左延安，十届全国人大代表，安徽江淮汽车集团有限公司董事长、总经理
走进JAC
第一次听说JAC，那是2000年在科大M BA上课的时候。班里有一位来自JAC的同学张鹏，他上课经常发言，口才极佳，动辄就是JAC的做法和故事，而且经常夹杂些当时我们听不明白的新名词，如“系统思考”、“40＋4”、“塑性变形”等等，尤其是他每次讲到自己企业的那种自豪的神情让我暗暗地好奇和羡慕。这是怎样的企业呢？在以后的课程中，渐渐从很多老师上课的案例中更多地了解到JAC，这是安徽屈指可数的优秀企业，有一位具有哲学思想的领导人，有一个优秀的领导团队，有一支素质过硬的员工队伍……
好奇和羡慕并没有驱动我更进一步地走近JAC，因为自知没有汽车方面相关的专业背景，因此M BA毕业后二次择业的时候把注意力更多的放到了沿海城市。人生的机缘总是很难说得明白，在2002年底我穿上了标志着“江淮红”的红工装成为一名JAC的员工，从此走上了新的人生征程。
进入JAC之后，我陆续知道了JAC发展过程中非常不平凡的历程：从1996年就开始了学习型组织理论和实践的探索，现为全国知名的学习型企业；在
1990年几乎资不抵债，十多年完全依靠自身滚动发展起来的汽车企业，目前行业内排名第八；创下了连续14年以年均50％以上速度增长的佳绩，形成了令人瞩目的“江汽现象”……无论是业界还是媒体对这些数据都非常关注，但是我以为他们更感兴趣的是这些抽象的数字背后到底蕴藏着怎样的经营秘笈呢？
认识左董
谈到江淮，很多人会不由自主地谈到左延安董事长。第一次见到左董是在一个下雨后的傍晚，当时JAC人力资源部任部长领我看完公司现场之后，他又带我和一群合工大的学生到就餐中心就餐。吃完后约晚上七点半，在出公司大门的时候恰好碰上左董。从他们的对话中，我得知左董刚刚从办公室出来，同行的人力资源部小刘补充了一句，左董每天下班后都要学习到七点多以后才回家。得知我即将进入江淮后，他关切地问了我一些事情。当时的谈话已经记不清楚了，但是我记得左董亲自替我招呼了一辆的士，并嘱咐我注意安全。第一次的见面不过五分钟，可是左董的那种勤勉、谦和给我留下了十分深刻的印象。
学习型组织
后来的日子，有更多的机会聆听左董在不同会议上的报告，加上工作的关系，也有机会和左董面对面交流，因此对他的思想有了更多的了解。在JAC两年多的时光里，我感触颇深的是，左董那种高瞻远瞩的战略思维，那种贯穿始终的高度一致性的哲学理念，我以为最为难得的是左董把每一次的会议报告和交谈都当成教部属的机会，他会毫不倦怠地梳理自己理念，深入浅出地悉心指导和培训下属。有人说，优秀的企业家不一定亲自过问培训，但一定高度关注培训。从JAC多年发展的历程看，左董不仅是优秀的培训师和教练，更是站在战略的高度，成为学习型组织的缔造者和推动者。
江汽学习型组织的创建工作始于左董对1995年《经济日报》上的《第五项修炼》连载的关注。上世纪90年代初，由于低基数的连续高速增长，员工中“小富即安”的心态不在少数。在接触到学习型组织理论之后，文中的观点和左董内心的想法是不谋而合的，左董坚信这是一种能够防微杜渐、能够保持企业的健康和可持续发展的方法。这与其说是一种邂逅，不如说左董在实践中积累的经营思想找到了理论依据。
从1996年之后至今的9年实践中，JAC把西方的管理理论和中国传统的哲学思想有机结合起来，发展出一套中国本土学习型组织的实践和模式。从1996年学习型组织课题组的成立，到确立公司核心理念、JAC的人才观和学习观、JAC的共同愿景、价值观体系、“江汽大厦”的战略模型，直至“40＋4工程”的坚持和完善，全员的品格训练的倡导，员工成长路径建立，学习实验室模式的探索，等等。学习型组织的每一步创新和发展都凝聚着左董前瞻性的思考和智慧。
后来我几次陪同媒体采访左董以及和他的单独交流，左董都坦言：江汽的高度发展得益于领导团队一直保持着独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化。其中最核心的一条就是坚持不懈地致力于学习型组织的建设，坚持不懈地进行人力资源的培养和开发，持续不断地创造环境激发员工的潜能，让有限的人才发挥了最有效的作用。
渐进式变革
有人说，“江汽四十不惑，恰在拥有自己坚持多年、实践多年的理念”。而这种理念就是始终坚持“协调平衡、追求卓越”的发展思路，以适度超前的经营战略拉动企业发展，同时因势利导，紧紧把握企业发展的脉搏，体悟中国传统哲学中的“调和性”———“执其两端而守中”，不走极端，采取渐进式变革的方式，注重各种因素的协调平衡，减少变革中的故障成本。对此，左董感触颇深，他说，“国有企业变革必须坚持走渐变式变革的道路，在国企的改造中拐点太急，加速度太大，风险必然很大，震荡必强；如果平衡过渡提升，则突然变化的加速度就小，阻力和风险较低，符合自然之道。”
通过学习型组织的实践，渐进式变革发挥着“润物细无声”的功效，学习孕育了观念，观念引导着变革。左董有一个愿望，我们JAC人到公司以外的地方办事，不用自我介绍，别人通过高素质的言谈举止就能感觉出这是JAC人。目前还很难说已经达到这个境界，可是有一点可以肯定的是，这些年坚持不懈的学习和熏陶，JAC人的知识素养、能力水平、协作意识、整合资源的能力得以大幅度提升。
渐进式变革对企业领导人的前瞻性和一致性提出了更高的要求。对个中的滋味，左董颇有感慨：渐进式变革的进程中，必须尽一切可能地站在主流航道上，否则一动摇或者一远离，压力之潮反卷，“塑性变形”会受阻或失败，这就要求领导者必须要有坚强的意志，要有坚忍不拔的内在毅力和强烈的社会责任感。
厚德载物
在近年JAC兼并发展的过程中，这种社会责任感得以淋漓尽致的抒发。在不到十年的时间内，JAC不仅保持了自身良性的发展，同时重组了数家破产企业及濒临破产的企业，已形成了十三家参股、控股公司的综合性的汽车企业。在此过程中，以无形资产盘活有形资产的江淮、安凯集团的整合过程堪称国内典例。整合过程中的阻力可想而知，而左董举重若轻，只派了1个半人到安凯，对领导班子只做微调。同时将江汽的员工手册、价值观手册、管理制度、管理体系导入到安凯集团，搭建管理知识和文化资源共享的平台，引入江汽的人力资源管理机制，促使两家员工在思想观念和心灵上沟通，减少变革的故障成本。经过两年多的整合，安凯完成了从止血、输血到造血的功能再造，至2003年底，所有经营实体均完成了真正盈利。当被问及整合的体会时，左董深感欣慰地说：能够通过自己的努力改善与江汽相关的企业（包括配套企业）的数万职工的生活状况是我最大的愿望。
左董一直心系教育事业和民族汽车产业的自主品牌的发展前景。很多记者很感慨地说，和左董交流在不知不觉中就会谈到教育。左董谈到农民问题时曾表达这样的观点，面对三农问题，补贴农民固然重要，但更重要的是要教育农民，尤其要从农民的孩子开始抓起，教育就是要改良“土壤”。他是如此说也是这样做的，在他的倡导下，江汽人捐助的第七个希望小学已经落成。
自强不息
和左董交流过的人无不感慨左董的内敛、睿智、沉静，同时更惊叹于他的持续追求卓越的内在毅力。在江淮时间长了，常常听到一些关于左董的故事。谈到发展，左董感慨到：“做汽车犹如走上了一条不归路，优秀的企业家要有永不停息的经济冲动。我记得自己曾在1990年立下一个愿望：哪年超过一万台，我就上黄山。但过了一万台以后，我想这个目标就这么小吗？到三万台再上！三万台没上，五万台上！想想五万台是生存规模，还不是竞争规模，是不是到十万台时再上呢？2003年，已经达到了十万台，我们每天还如履薄冰似地经营着企业。”左董曾多次在黄山脚下开会，但是当我听说左董至今没有上过黄山，我真的无法用语言表达对左董的钦佩。
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