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一、创建背景
1、长期以来，齐鲁物流公司受计划经济影响，依赖特大型国有企业母体，员工观念陈旧，盲目乐观，缺乏成长的压力和动力；
2、组织机构臃肿，职能重叠，生产运营管理落后，反应迟钝，缺乏创新能力；
3、企业物流设施利用率不足60％，周边物流市场不断被社会物流服务商蚕食，对迅猛发展的物流行业和快速变化的市场浑然不觉，缺乏竞争能力。保守的思想，僵化的机制，体现了企业“小富即安、因循守旧、不思进取、求稳怕变”的文化特点，企业象温水中的青蛙，失去了生机和活力。2001年亏损5700万元，企业生存面临严峻挑战。2001年，针对传统守旧的文化特点，齐鲁物流提出了以学习型组织理论为指导创建学习型文化，推进企业由传统储运向现代物流战略转型，实现以物流改革为核心的一系列变革目标。物流改革是一场涉及思想观念更新、组织结构重组和既得利益调整的重大变革。如何把“不慕古，不留今，与时变，与俗化”的齐文化精神和学习型组织理论的创新内涵融于齐鲁物流的变革实践，推动变革走向成功，使学习型文化在齐鲁物流变革实践中落地生根、开花结果，是新一届领导班子抢抓机遇、迎接挑战的神圣使命。
二、创建基模和实践
（一）学习型文化创建基模四个要素、一个激活因子。
变革必然带来人们思想和行为的改变，带来企业文化的重建。齐鲁物流以学习型组织理论为指导，以变革、创新为主线，以成长、发展为目的，在推动企业变革的实践中，紧紧抓住反映人们思想和行为变化的关键环节，探索建立了“四个要素、一个激活因子”学习型文化创建模式。学习型文化＝（反思＋行动＋共享＋固化）×领导联盟在这里，反思、行动、共享和固化是学习型企业创建的具体步骤，激活因子即领导联盟是创建过程中涌现出来的先进分子，领导联盟的力量越壮大，学习型文化也就越深厚，越具有自身特色。
●学之前反思，分析企业现状和存在问题，建立企业愿景、目标体系，明确企业的发展战略和行动方案。
●学之中行动，围绕企业愿景、战略和目标，创新组织制度，并针对行动中暴露的问题，积极寻找解决问题的根本解，实现行动中的学习。
●学之后共享，及时总结、传播学习与变革中取得的成果和经验，实现由个人、团队学习向组织学习的转化。
●共享之中固化，在共享的同时形成企业共同的理念和行为，并用文化的形式积淀下来。在此基础上，指导和进行新一轮的反思、行动和共享，周而复始，促进学习型文化的逐步形成和发展。
●领导联盟，是企业在学习和变革进程中有意识培育、构建而形成的组织联盟（非正式组织），成员可以是企业的高层领导、中层领导，甚至是一般员工。他们对企业变革拥有高度的认同感，在引导企业变革与学习方面具有较强的影响力和号召力。领导联盟与正式组织相互交融、互为补充，并依靠正式组织在企业学习与变革中发挥凝聚队伍、弘扬先进、文化导向的重要作用。学习型文化创建基模反思、行动、共享、固化形成了完整的两个学习循环，构成了“学习型文化创建基模”
图1学习型文化创建基模以组织创新为目的的学习循环：
第一步：反思并确立目标。认真分析现状和存在问题，依据现实情况确立行动的目标和方案。
第二步：行动并实现预期的成果。根据目标和方案实施行动创新，认真解决企业深层次问题。
第三步：共享。对成果进行总结、提炼，为生产、经营和管理提供成熟的经验和方法，并进入新一轮的反思。如此完成了组织创新的第一个学习循环。以文化创新为目的的学习循环：
第四步：在完成前三步的基础上，将共享的成果固化成企业共同的思维方式和行为方式，并以此进入新一轮的反思。如此，反思、行动、共享和固化完成了文化创新的第二个学习循环。两个循环同时以反思为起点，又以反思为终点，它们原理相同，内容有别，上下衔接，将企业的变革与学习、文化与创新紧密结合，构成了企业完整的“学习循环”。创建学习型文化是一个艰难复杂的历史积淀过程，在这个过程中，传统守旧的文化总是阻碍学习创新的文化的产生和发展，因而，“学习循环”的运转会受到来自方方面面的阻力，领导联盟在催生、激活并加速两个循环的形成和高效运转方面发挥了重要的作用。“学习型文化创建基模”主要特征：一是“环形”思考，经过反思、质疑现状，寻求解决问题的根本解，不断冲破阻碍企业前进的智障；二是“闭环”运行，以反思作为起点和终点，把学习型文化创建转化为一个完整的管理过程，促进组织创新与文化创新的相互融合；三是“螺旋”上升，通过领导联盟的“聚变”和快速壮大，学习循环的周而复始，促进企业愿景目标的最终实现。
（二）学习型文化成功实践
1、学之前反思，建立并认同企业愿景、目标体系 反思是文化创新的第一步。新领导班子到任后，面对企业在齐鲁公司乃至行业中日渐衰败的地位，以及在员工队伍中产生的悲观和失落感，对全厂进行了历时一个多月的深度调研，深入分析企业存在的问题，组织多种形式的专题知识讲座和形势任务报告会，深入进行“危机教育”和“前景描绘”，使广大员工在感到威胁的同时看到了机遇，认识到推进物流改革的必要性和紧迫性。在此基础上，经过几上几下的反思，明确了企业的愿景和目标。企业愿景：致力于为齐鲁石化及其它相关行业提供满意和增值的综合物流服务，致力于帮助我们的客户由优秀走向卓越。在企业愿景的指导下，齐鲁提出了3年战略发展的总体构想和战略发展措施。
2、学之中行动，实现学习型文化创建新的跨越创新组织结构，与企业战略相匹配。为实现企业的战略转型，2002年10月成立战略发展研究中心，30%的中层干部转入战略研究、市场调研工作领域。2003年2月27日，注册成立齐鲁物流公司，拓展业务功能，再造业务流程，机关部门压缩55%，由原来的20个压缩为9个，确立了“以化工物流为主业，拓展煤炭、建材等社会物流，并逐步为相关行业提供综合物流服务”的行业定位。当年实现物流外部收入544万元。2004年，齐鲁物流龙口港化工储运码头建成投用，为实施海上战略，逐步融入国际物流奠定了基础。同时，在煤炭物流、铁路运输代理方面进行了成功的策划和运作，物流服务合同额1200万元，第三方物流从无到有迅速成长，使企业登上现代物流竞争的舞台。优化人力资源，与结构创新相适应。2003年，实行全员起立式的人力资源改革，完成了1453人次参加的公开竞聘，初步建立起有利于人才成长的激励机制。为满足企业组织结构创新的需要，建立“8+2”、“5+1”（即利用晚上或周六的休息时间进行培训）的培训模式。同时，聘请国内知名学者、专家来企业讲学，提高了员工的素质和能力。“泽华节油法”、“苗金调车法”等围绕生产的技术革新不断涌现，先后有200余名员工参加了物流工程硕士、国家注册安全工程师、人力资源师、物流师等高层次人才的学习、培训和认证，占员工总数的15%。强化制度建设，与企业变革相促进。建立责任追究机制，确立了“企业基本法”，对领导干部、管理人员、操作人员岗位责任制履行情况实行全方位、全过程的责任自动追究，增强了员工的责任意识，提高了管理效率。制定《齐鲁物流公司业绩管理办法》，建立业绩指标评价和改进体系。全面整合质量、环境、HSE三个体系，形成了一套文件、一个标准的文件化管理体系，保证了企业科学、高效运营机制的建立和运行。
3、学之后共享，促进个人、团队学习向组织学习的转变注重实效，促进个人及团队学习向组织学习的转化。每周针对工作中发生的典型事件，以“案例分析”的形式进行深刻剖析和评价，为员工共享学习成果提供了平台，取得了很好的效果，2004年以来，已成功举办案例分析40余次。与此同时，学习在企业的各个层面同时展开，工电车间建立了“反思、反馈、共享”学习平台，对每个人每天的工作进行写实、评价、封闭，并与个人奖惩挂钩；货运车间的“5＋1”（一学、二问、三查、四练、五评价，安排下期安全活动内容）、办公室的“三种狗训练场”（叫着的狗代表急需解决的问题，不叫的狗代表不紧迫但很重要问题，睡着的狗代表潜在的深层次问题）等学习活动，内容丰富、形式多样，与工作紧密结合，富有成效。
4、在共享之中固化，构建企业完整的学习型文化创建循环：1）使命故事理念化，倡导和弘扬企业价值观。
某发电厂煤炭物流项目的成功，体现了“追求卓越”的企业精神。在项目评审期间，齐鲁物流公司提报的煤炭物流解决方案几乎被否决，两天评审期间，齐鲁物流员工十几人吃住在现场，把握机遇，全力以赴，充分利用点滴时间进行谋划，连夜修改方案，最终取得了项目合作的成功。两年来，齐鲁物流公司提炼、收集、整理使命故事20多个，并进行宣传教育，组织了“班组管理论坛”、“兵头将尾大家谈”、“向文化要支撑”等活动，“岩峰效应”、“第一桶金”等使命故事在诠释企业理念、引导员工行为、构筑学习型企业文化等方面发挥了重要的作用。2）凝炼核心理念，引导和规范企业的行为。两年来，企业在物流改革、人力资源优化、企业文化建设、信息化建设、生产组织流程再造等方面进行了一系列的深刻变革。期间，注重解决变革过程中面临的阻力和问题，注重对阶段性的工作和成果进行总结和提炼，相继提出了“在变革中学习、在学习中变革”、“领导联盟”、“变革提速”、“同一个声音”、“亲情文化”等理念，并形成了企业“创新、诚信、惠仁、多赢”的核心价值观，促进了企业各项目标和策略的实施。随着企业共同的理念和行为以文化的形式被固化下来，创建完成了企业完整的学习循环。
5、构建领导联盟，推动学习型文化的持续发展在物流变革和学习型文化建设初期，企业面临重重的阻力。这些阻力不仅来自于企业内部，还来自于企业外部。在这种情况下，企业变革仅仅靠行政命令和正式的层级组织已难以进行。“领导联盟”的提出和运用，对解决文化建设的深层次问题，推动学习型文化创新产生了催化、加速的重要作用。领导联盟的建立和发展经历3个重要阶段：培育领导企业变革的先锋力量。改革初期，面对来自方方面面对物流改革和学习型组织创建的质疑和抵制，积极培育先锋力量。从公司领导、中层干部、管理人员、基层班组长中选拔了62名有改革意识和影响力的青年骨干，进行重点培养训练，使之形成企业变革的火种，在各自的岗位上积极宣传企业变革，传播先进理念，并以自身的奉献精神和努力的工作影响和教育周围的员工，成为推动变革的先锋力量。构建领导企业变革的中坚力量。变革全面展开后，企业必须加强对变革的全面领导，扩大领导联盟。首先选拔了25名青年骨干进入公司中层干部领导岗位，占中层干部的40%。2002年下半年，分5批完成了以“实践五项修炼、开展心灵激荡”为主题的现代体验式封闭训练，443名骨干受到了学习型组织理论的洗礼，领导企业变革的中坚力量基本形成，企业变革进入了快车道。形成领导企业变革的联盟力量。面对企业内外对物流改革的不同认识，在齐鲁公司范围内组织物流知识讲座多次，并与《齐鲁石化报》合作开设“齐鲁物流”专版，与齐鲁石化电视台共同举办物流改革“6·5”大型电视访谈，尤其是“9·29”学习型组织创建内训汇报会，使齐鲁公司及其部门领导深深感受到了创建学习型组织给企业带来的巨大变化。吸收青年骨干、班组长、职工代表参加公司月度行政例会等重要会议，以召开“大墙会议”的方式，重视和发挥领导联盟在传播和影响变革进程方面的积极作用。同时，编制宣传提纲，组织宣讲团，深入基层宣讲，公司领导利用每周一的安全活动与员工面对面进行沟通交流，形成了企业坚强的领导联盟，确保了企业变革目标的实现。
6、典型案例：“小题大作”2002年10月5日，企业发生一起损失只有1200元的铁路机车轻微擦伤事故，企业没有采取“大事化小、小事化了”的态度，而是按照“反思、行动、共享、固化”的思维模式，认真查找企业在安全责任、制度管理、业务流程、队伍建设等方面存在的深层次问题，对安全管理进行全面的整顿，一方面，按照“四不放过”的原则，对负有责任的领导、管理人员、一线职工共35人进行了处罚，扣奖67万元，对涉及事故责任的3个单位党政领导及当事人全部进行了调整和处理，并在全厂进行了一次“我与安全”大讨论，从个人和组织两个层面查找安全隐患，整顿安全管理，从此“责任重于泰山”、“安全0理念”、“小题大作”等成为安全工作的指导方针。另一方面，针对安全工作中存在的薄弱环节，建立了“安全周工作评价”、“安全责任追究”、《安全累积计分法》等制度，并在此基础上，围绕“三个层次、两个要素”（三个层次：文化铸魂，形成安全生产核心能力；制度立道，完善安全生产运营机制；固本强基，构筑安全生产长效机制。两个要素：将“以人为本”和“社会责任”这两个要素作为安全管理的核心要素贯穿始终），全力构筑科学、有效的安全管理体系。
同时，机务车间、货运车间等基层单位也深入查找问题，分析原因，特别是机务车间，根据家庭对员工带来的影响，用员工的“全家福”与亲人的嘱托制成“亲情栏”，形成了独具特色的“安全亲情文化”。过去，齐鲁物流公司安全管理混乱，大小事故不断，现在一举跨入齐鲁公司和行业安全生产前列，公司内部一般轻微事故2003年同比2001年下降83%，连续获得齐鲁公司各类安全检查7个第一名。2004年7月，作为石化行业的代表，在“中国职业安全健康协会首届年会”上，做了题为《创建人本安全模式 构筑安全长效机制》的典型发言。大会认为，面对当前国内外化学危险品储存运输行业安全生产的严峻形势，齐鲁物流公司人本安全管理模式值得借鉴和推广。
点评：
1、学习型文化是变革、创新的文化没有变革就不会产生学习的行动，没有学习的行动就不会有创新的成果。齐鲁物流把企业变革过程与学习型文化创建过程紧密结合，针对企业发展战略和变革目标，在组织结构、人员优化、制度建设、战略转型等方面不断创新，安全管理、人力资源管理、市场开发等不断取得新的成果，彻底改变了过去传统的管理方式、用人理念和行为习惯，极大地冲击了传统、守旧的企业文化，员工的精神面貌发生了深刻变化，努力学习、推进改革已成为大多数员工的自觉行为。
2、学习型文化是学习型组织理论本土化的文化只有解决了钳制企业发展的瓶颈问题才是适宜的，也只有适宜才是最好的。齐鲁物流在变革与创建过程中，遇到了方方面面的阻力，有些阻力是难以克服的，但是齐鲁物流的员工没有向困难低头，而是抓住每一次可以利用的机会，大力推进企业变革，并在实践中形成了“四个要素、一个激活因子”的创建模式，特别是“领导联盟”的提出和运用，不但确保了物流改革的成功，而且促进了学习创新循环的建立和运行，形成了具有齐鲁物流特色的学习型文化。国务院发展研究中心研究员朱煜善教授认为，齐鲁物流的创建模式，对推进学习型组织理论本土化做出了重大贡献。
3、学习型文化是惠仁、共赢的文化没有个人的学习就不会有组织的学习，没有组织的学习就不会产生企业学习型文化。齐鲁物流坚持把个人的成长与企业的发展相结合，充分调动和挖掘每一位员工的自身潜能，提出“不让一个员工下岗、不让一名员工落伍”企业承诺，并积极开展形式多样的团队学习活动，为员工参加物流工程硕士和各种职业资格培训认证创造条件，增加了员工自我拓展未来的能量。同时，把“以人为本”的思想应用到实际工作中，建立了“人本安全管理”模式，作为全国最大化学危险品储存运输企业的齐鲁物流实现了“把化学危险品危险的一面留给自己，把安全的一面奉献给社会”的社会承诺，为化学危险品储存运输行业承担社会责任提供了成功经验。(稿件由本单位提供)
点评
2001年以来，齐鲁物流公司运用“目睹—感受（感悟）—改变”的新型变革模式，强化学习型组织的载体作用，激活班组和员工的心智，注重学习型班组的建设，形成由先锋、中间、领导为核心的企业变革联盟，同时在企业文化建设中，运用学习型组织理论，汲取齐文化精髓，融汇古今，博采众长，积极实践，勇于创新，构建了独具特色的学习型文化模式，有力推动了以物流改革为核心的企业变革，实现了企业战略转型，探索了一条国有企业适应市场的变革之路。（作者：王蠡）
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