1、对愿景的内涵把握不准确

    首先，角度定位欠妥，大而空。

    其次，用词不当或不准确。

    第三，把日常的工作规范或标准作为愿景。

    第四，个人愿景角色定位不准确。

    第五，愿景与目标及是否有时间性和阶段性？

    第六，个人愿景与部门愿景如何协调？

    2、解决的方法

    通过宣传、宣讲等方式:

    a.帮助员工正确理解建立共同愿景的深刻含义，如何建立愿景的定位问题、建愿景的思路、使命感与愿景的关系以及愿景在企业文化中的作用等问题，避免因对愿景定义的掌握理解不够出现概念混淆的情况，

    b.弄清愿景是不是一个目标？愿景是否有时间性和阶段性？弄清这两个疑点对愿景的凝练、将起到很关键的作用。

    第一，不能把愿景等同为简单的目标。

    “愿景”描绘的是所要创造的未来的景象；而“目标”主要是指在实现愿景的过程，是各个具体阶段所要克服的“障碍”；

    愿景关键强调一个使命感的问题。如果愿景不具有鼓动大家建立完成目标的责任感，那么，大家制定的就仅仅是一个目标。

    第二，由于不同的时间和阶段企业有不同的发展战略，因此制定愿景一定要考虑时间性和阶段性，要针对不同时期、不同层次来建立共同愿景。

    c. 建立共同愿景没有固定的模式。能体现出不同的行业特色，反映出不同组织的使命感，并对管理起到积极促进作用，就应该算作一个好的愿景。

    d.个人愿景与团队愿景如何协调？共同愿景，是某一个群体、团队、个人在某一时间、空间所产生的共同的愿望、理想、远景、目标，关键在于一个共同。即制定的愿景应是全部人认同的，共同来建立的。团队愿景要站在企业管理的角度，围绕企业倡导的价值取向，结合企业中心工作和团队目标，鼓动员工实现建立完成目标的使命感、责任感，把立足点放在提升企业管理水平和凝聚人心上。

    另外，对于不同的部门团队应针对不同的工作范围进行认真思考。如：财经部主要从企业管理的质量的角度作思考、表记班要从企业诚信度角度作思考、安生部要从全局的安全角度作思考等等。

    个人愿景：要帮助团队成员做到有的放矢，从职业人的角度，根据企业的价值观、团队的工作职能、岗位的工作需要和技能要求，认真思考“我真正想要创造的是什么”等问题，不断厘清目标与现实之间的差距，把建愿景的立足点放在提升岗位技能技术水平上。

    在愿景的表述上，越往上越趋于理念式。公司层面的愿景要具有战略指导的意义，可以宏观些、理念式的，时间长远一些。

    基层的部门的愿景，要与部门工作比较紧密的结合，指向一个具体的目标，如市场营销部提出了“真诚服务、电费结零”的愿景，而电费结零就是市场营销部的重点工作之一；调度所“三无一稳定”等。

    另外，时间要求不宜过长，一般以两年为限。

    不要把日常的工作规范或标准作为愿景。即不能简单用一种已经存在的、强制性的工作规范或工作标准的普遍性要求代替愿景。如：“安全生产事故零目标”，“参与班组管理，促进安全生产”等。