第一台阶：创建学习型学院（1997—）如何创建
第二台阶：塑造学习化个人（2000—）如何发展
第三台阶：协同化知识管理（2003—）如何持续
第四台阶：系统化战略决策（2004—）如何深入
启迪与展望
1.1 起因
1.1.1 企业寿命说
30~40年，近10年下降至6.5 年,民营2.9年, 超过8年仅3%
1.1.2 学院评估引起思考——成熟与老化
1.1.3 1996年在同济大学成立学习型组织小组
1.1.4 目的：创建理论与实践的模式
1.2 创建学习型学院（四段论）：
基础阶段——确立学习型学院的目标
实施阶段——丰富学习型学院的内涵
发展阶段——加强学习型学院的建设
巩固阶段——再创学习型学院的新高
1.基础阶段
基础：团结、协调、和谐
核心：学习、思考、创新
模式：精简、扁平、高效
特点：柔性、应变、互动
2.实施阶段
捕捉国际最新管理思想-----从经验管理到理念管理
加大内部管理改革力度-----从结构调整到科学管理
构筑学院现代教育网络-----从远程教育到现代管理
3.发展阶段
从规范管理到科学管理
从过程管理到质量管理
从资源重组到优化管理
从 OA 领航到现代管理
4.巩固阶段
管理上实现中国同济模式
质量上达到中国一流标准
组织上构筑中国终身教育
地位上跻身成人教育龙头
1.3 创建实践的同济模式
一个学期，一大亮点
二周一次，团组学习
三年一轮，上一台阶
四个一流，共同愿景
五多五少，七年修炼
1.3.1 每个学期，一大热点
何谓学习型组织
学习型组织与学习型学院
学习型学院中的结构调整
我的学院我的家
我与学院共发展
评估与反思
再创的思考
工作与学习
塑学习化个人
个人生涯设计
提素质容积论
发挥潜能与超越自我
解读知识管理
隐性知识显性化
1.3.2 每次小结，一大要点
学习内涵 —— 入门
理解内涵 —— 学习
体会内涵 —— 修炼
实践内涵 —— 试行
补充内涵 —— 修正
评估内涵 —— 反思
修整内涵 —— 思考
工作学习 —— 互补
献计献策 —— 互动
生涯设计 —— 规划
素质容积 —— 量测
发挥潜能 —— 超越
知识管理 —— 共享
知识显性 —— 持续
1.3.3 每次交流，一大亮点
我的学院我的家——聚合的力量
我与学院共发展——互动的力量
我与学院的故事——情感的力量
塑造学习化个人——智慧的力量
个人的生涯设计——价值的力量
协同化知识管理——持续的力量
我离一流有多远——思考的力量
1.3.4 二周一次，团组学习
1.3.5 五多五少
协调的多了，冲突的少了
奉献的多了，计较的少了
理解的多了，埋怨的少了
文明的多了，粗俗的少了
爱院的多了，唯己的少了
2 第二台阶：塑造学习化个人
从“营造环境来培育人”到“发挥潜能来影响环境”
从 “推行”到“深入”
从 “跟随者”到“创造者”
2. 2 个人生涯设计
从体现自身价值到再造自身价值
激活人的潜能到发挥人的潜能
2. 3 素质容积论
1.给你工作，就是给你一个体现自身价值的机会(勤奋的人)
2.个人价值与市场价值的关系(聪明的人)
素质容积论，容积报酬论(智慧的人)
以高职业素养获高职位高报酬(职业的人)
素质容积论
目前：4×4×4=64
将来：5×5×5=125
容积报酬论
知识＝学历＋职称＋培训＋显性化的隐性知识
德行＝人品＋态度＋职业道德
业绩＝任务＋工作效率＋能力＋健康（+领导力）
问卷调查－－初定－－试行－－修订
显性数据－－直接录入
隐性知识－－显性化－－录入
定量指标－－客现录入
定性指标－－先评价（上级、同级、下级）再录入
3 第三台阶：协同化知识管理
3.1 目的
协同协调 减少冲突
知识管理 持续发展
3.2 知识管理
获取、存储、学习、传播、应用、共享知识的一种管理方法。
也是促进组织绩效的过程。
知识管理是“利用无形资产创造价值的艺术”——Karl
3.2.2 知识管理——新的管理革命
——三次革命(彼德·德鲁克《知识社会的奋起》)
工业革命——工具、过程、产品
生产力革命——工作
管理革命——知识本身
3.2.3 现代管理六点创新
突出全球化的“现代意识管理”(从进取性、创造性、适应性——国际化、知识化)
突出知识化的“智力资本管理”(摩托罗拉每年培训费10亿美元)
突出网络化的“模块组织管理”(杜邦公司1+5+20→1+20)
突出产销一体化的“生态营销管理”
突出创新化的“技术开发管理”(微软口号“不断淘汰自己的产品”)
突出竞争化的“人才激励管理”(美国科用，每年200名未来经理奖2.5万美元股票，7年后归个人)
3.2.4 知识管理三大支柱与一个共性
三大支柱
①分类获得的知识
②知识的评估
③知识的系统管理
一个共性建立在知识的创造、外显及知识转移上(42%隐形知识显性化)
智障之一:赶时髦
500强中有一半建立新知识管理体系(6/7公司出于信仰或观念)
智障之二:失败十大要项
·高阶主管的参与度
·企业文化
·开支(人力、科技)
·错误技术方案
·无目标
·选错咨询公司
·错误运作过程
·眼高手低
·忽略人的因素
·应变力
3.2.5 世界最受赞誉的知识型企业
2001年度
1、通用公司（GE）
2、惠普公司（HP）
3、Buckman Labs
4、世界银行（World Bank）
5、微软公司（Microsoft）
6、英国石油公司（BP）
7、西门子公司（Siemens）
8、瑞中会员公司（Skandia）
9、麦肯锡公司（Mckinsey）
10、思科系统公司（Cisco System）
案例之一: 英国石油公司(BP Amoco)
·格林斯1997+2000万美元
1998+2.6亿+4亿
·关键原则
(1)周密筹划，起用能人，回避庸才
(2)寻找企业显著的文化特征(业绩承包书)
(3)同行协助
(4)是联系，不是收藏
案例之二: 日本丰田公司——日本知识管理最佳实践公司(丰田、索尼、花王、理光、富士)
八大指标
·成功建立企业知识文化
·对知识管理的教育支持
·开发和传播知识产品和服务的能力
·最大化企业智力资产的价值
·有效创造知识共享的环境
·成功建立持续学习的文化
·有效的用户管理、增加忠诚度和价值
·创造股东价值和知识管理能力
案例之三：埃森哲咨询公司分享知识是埃森哲源远流长的文化
知识资本是宝贵的财富之一
知识管理:由全球知识管理 总裁管理(543名)
知识管理层次:(非信息技术)
——个人层次:(决心、表率、考核、激励、强化)
——组织层次:(项目小组)
——策略层次:(把个人技能、知识、经验与公司累积的知识一并利用)
——环境层次:(创造与利用环境)
案例之四：清华同方
·1997年上市，收入3.85亿↑214%，利润6943万
·对清华大学知识资源的吸纳(核技术，光盘)
·知识管理(资产授权管理、投资回报考核、公司监督执行)
·知识运作
(1)将科技成果转为产业，再转让
(2)集资新产品开发
·知识网络(知识创新源网络、战略合作网络、销售网络、培训网络)
3.3 协同化知识管理
隐性知识显性化
个人知识组织化
组织知识编码化
编码知识系统化
知识管理持续化
3.4 协同学
2＋2 ＝ 5
CSCW（Computer Supported Cooperative Work）
MAS (Multi Agent System)（发现冲突——分析冲突——寻找解决冲突的策略——执行策略）
协同学
协同学：西德H. Haken教授 60年代
混沌无序——稳定有序
子系统 协同现象、相干效应 自组织结构
协同学处理问题的三部曲
①丧失线性稳定性
②应用伺服原理
③求解序参量方程
相变：在一定条件下，系统从一种相（结构或状态)转为另一种相的现象
自组织：在一定环境下由系统内部自身组织起来，并通过各种形式的信息反馈来控制和强化这种
组织的结果。
伺服原理：巨大系统演化高维方程低维化方法，包含
①绝热消去原理：指系统处于阀值时，有序结构形成加剧，外界作用可以忽略，在内部忽略了衰
变很快的变量，使系统简化。
②慢流形原理：系统在相空间中（存在快流形与慢流形）最终稳定在慢流形上的现象。
③中心流定理：系统在该流形的轨道上，系统的行为属于中性的，并会稳定于此。
3.5 小结
知识管理不是从技术开始，而始于商务目标、过程和对知识共享的需要
知识管理是个手段，不是目的
知识就是力量——不是在于保密的知识，而是来自共享的知识
4 第四台阶：系统化战略决策
4.1 存在问题
推广多、深入少；定性多、定量少；借鉴多、创造少；关注理念多、着手实践少
误认：学习型组织是学习（形式）表征而非管理理论、表面业绩论、兴衰存亡论
4.2 推进条件 (建学习实验室)
人才 一批技术、管理精英
财力 支撑运行与研究的长期投入
物力 场地、软硬件
网络 与国外、国内、校内联系
研究 系统动力学相关研究
4.3 推进目的
内部目的
培养一批人才（高级咨询师、高级培训师、 高级工程师）
建立一个实验室
解决三大难题：技术、管理、心理
外延目的
对意欲创建学习型组织人员培训
提供系统化战略决策的建模与咨询
扩充目的
深入推行学习型组织
4.4 系统动力学建模策略
系统动力学（System Dynamics,SD）
1956MIT，富瑞斯特(Jay Forrester W )
1956~1961NYNAMO (系统动力学计算机语言)
系统动力学的建模方略
微分方程（t域）
传递函数G(S) (稳定性，动态指标，稳态误差)
（输入、输出建模）
状态方程（能控能观）
（状态建模）
时间顺序建模（输出建模）
系统动力学（因果关系建模）
人文、管理、自然科学
4.5 系统动力学战略决策
现在看过去——通过“平滑”验证模型
现在看现在——通过“滤波”消除干扰
现在看将来——通过“预报”提供决策
4.6 战略决策与系统思考
分析时系统思考
建模时系统思考
决策时系统思考
修炼时系统思考
4.7 系统思考的适用性与局限性
适用性(宏观战略研究，微观战略决策）
局限性(钱学森也批评过（1991），认为系统动力学是研究简单巨系统的方法，对开放复杂巨系
统研究不适用。)
5 小结与展望
5.1 四个部分内涵
第一台阶：理论创新与实践的模式
第二台阶：塑造人才与素质容积论
第三台阶：知识管理与可持续发展
第四台阶：系统思考与 战 略 决 策
5.2 推行学习型组织四大基础
事业的紧迫性
领导的前瞻性
骨干的跟随性
群众的积极性
5.3 推行学习型组织的三大要点
理论的创新与实践的可行相结合
组织的创建与生涯的设计相结合
战略的决策与系统的思考相结合
