中国石化石家庄炼油化工股份有限公司电工车间坚持不懈、务实求真、锐意创新，打造学习型车间，提升团队学习力。2005年11月18日，该车间的团队学习实践受到了美国管理大师彼得·圣吉的肯定。
　　现代最新的管理理论表明，要想实现团队的转变，必须促进团队的学习。提高团队整体的协同作战能力，加强知识共享和知识积累，提高团队集体智商。为此，电工车间从以下9个方面进行了努力：
　　1.转变职工观念，增强学习意识
　　该车间充分利用每周一的调度会，倡导、传播一些新的思想观念，包括“工作是为自己干的”“工作是要主动干的”“把工作当做事业来经营”“没有人能改变你，除非自己改变自己”等，促进职工思想观念的转变。
　　2.改革考试方式，提高职工学习热情
　　对于每季度的考试，他们改变了从题库出题的方式，根据3个月内车间发生的事故或未遂事故，进行编题，没有现成的答案，更不必死记硬背，但这要求职工必须会处理实际问题，才能答上来。这样一来，技能水平高的，分数就高；不干活或不会干的，分数就低，一下子就把大家学习的积极性调动起来了。
　　3.从基础理论抓起，全面提升职工素质
　　2002年，该车间利用多半年的时间，从河北科技大学聘请老师，利用业余时间给职工系统地培训了《工厂供电》和《电工专业英语》。
　　此外，他们还邀请ABB、西门子、施耐德、中德、默勒等世界著名公司的技术人员到车间进行交流，扩大了职工的眼界。
　　4.开展技术练兵，实现工作升级与再造
　　2002年3月份，公司停工大检修，电工车间有186项检修项目，其中技术改造项目12项，最大的是2个变电所高低压开关柜改造，需要更换46个面盘，共投资450万。
　　该车间一个班组主动承担了2个变电所的改造项目。班长亲自带领班组成员深入现场，查线，核对图纸，连续奋战23天，实现了一次送电成功，在厂里引起了轰动。
　　5.开展技术大比武，加大激励和学习压力
　　每年9月份，该车间都要进行技术大比武，理论分占40%，实际操作占60%，采用国际上流行的“双抽”法进行考试，并将得分进行排队，以5元/分的标准对职工进行奖励。
　　6.开展“人人当老师”活动，实现知识共享
　　该车间让每位员工每年至少要讲一次课。每次讲课时间为2小时，内容要结合日常维护当中的热点、难点问题、新投入使用的设备等，面对全班人员讲，并要有教案。这种要求促使职工养成了每天记笔记的习惯。
　　7.注重文字积累，强化组织记忆与知识积累
　　每个人选择自己在施工组中的角色，如项目负责人、组长、安全员、质量员、组员等角色，写出一份完整的施工方案交车间。车间把职工写的方案贴在展板上，进行评比选拔与激励，促进了相互交流与学习。
　　8.定期开展事故演练，促进应急操作“有备无患”
　　这项工作由车间定期组织和班组不定期组织，分别由车间安全工程师和班组安全员负责。活动先由班组安全员和班长策划，方案拿出来后，全班讨论通过，然后由安全员组织演练、打分，车间管理人员监督。在分配月奖时进行奖励与处罚。
　　9.推行岗位交流，加强协同处置与整体能力提升
　　车间推行岗位交流制度，每个人都要到其他班组锻炼6个月，培养出了多位一专多能的“多面手”。
　　电工车间不仅创下了历史最高纪录——安全运行3600天（自96年6月26日算起），而且学习氛围相当浓厚，职工的凝聚力、战斗力都大大提高。车间也不断获得了各种荣誉。
　　（作者：陈洁，石油化工管理干部学院副教授；常俊亭，中国石化石家庄炼油化工股份有限公司组织部长）

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