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聚焦多经企业核心竞争力 |
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来源： 作者/编辑： 发布时间：2007-03-10
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虽然理论界对定义核心竞争力争议颇多，但对构建核心竞争力的途径，却普遍看法一致，公认为三条途径，即内部培育、企业兼并、战略联盟。
核心竞争力是企业诸多能力中最重要、最关键的能力。它不仅是企业在本行业获得显著竞争优势的保障，而且是企业开发新的经济增长点，甚至是实现经营重心转移，寻求跨越发展的重要手段。为此，理论界许多专家学者和企业家们不惜花费大量的时间研究这一课题。本文从剖析核心竞争力的内涵入手，针对呼和浩特铁路局多经的特点，探寻适合于呼和浩特局多经构建核心竞争力的有效途径。
核心竞争力内涵思辨核心竞争力又称核心能力，就词义本身来讲，它首先是一种能力，其他任何非能力的都不是核心竞争力。核心竞争力是企业一种至关重要的能力，规范地讲，它主要由企业的6种能力组成，即技术能力、管理能力、营销能力、特色能力、应变能力和执行力组成。核心竞争力就是上述6种能力优化组合，最佳配置形成的综合能力。
呼和浩特局多经构建核心竞争力的必要性
呼和浩特局多经企业的经营领域十分广阔，涉及煤矿、外贸、旅游等二十几个行业。从今后的发展和多经的形势看，该局多经身负三大压力，面临三大难题。
压力之一，发展难度越来越大。经营环境没有改善，业务领域没有拓宽，而竞争日趋激烈。2006年，路局规划多经收入要首次超过主业，实现60亿元，到2008年，多经收入实现百亿元大关，难度、压力可想而知。压力之二，形势所迫。今后3年是呼和浩特局铁路建设的高潮期，内蒙古自治区境内的铁路建设已纳入《中长期铁路网规划》，2005年呼和浩特局管内就论证、正式兴建了4条铁路干线。压力之三，近年来新建多经企业多数负债经营，既要保创收又要还债，加上其中大部分企业缺乏管理人才，又无实际经验，发展举步维艰。
面临的难题之一，产业集中度不好。现今多经的资源分散在许多领域，不少企业是“小而全”，形不成“专而精”，影响了真正需要资源保障的核心领域或是主营领域的竞争力。难题之二，对运力支持依存度过高。有些企业离开运力支持就举步维艰、束手无策。不少管理者习惯于主业的扶持，缺乏创新和应变能力。难题之三，管理体制没有理顺。呼和浩特局多经在资产管理、投资决策、项目开发、归口管理等许多方面，存在理不清、解还乱的现象，一定程度上削弱了该局多经企业整体的生机和活力。
构建核心竞争力可以使多经企业的资源得到有效整合，形成独具特色的竞争优势；可以使多经企业切实提高对市场的应变能力，不断推出市场需要、前景广阔的新业务；使产权制度改革和科学管理有机融合在一起，使多经企业的各项管理更加科学，营销手段更加先进，企业文化更加丰富。
构建核心竞争力的具体途径虽然理论界对定义核心竞争力争议颇多，但对构建核心竞争力的途径，却普遍看法一致，公认为三条途径，即内部培育、企业兼并、战略联盟。
如何从“内部培育”构建多经企业的核心竞争力呢？
1.提高运输能力。这是构建核心竞争力的平台。我们不应强调“不要依赖运输主业”就忽视或放弃了运力的支持。运力支持仍是今后一定时期内多经发展壮大的根本保证，问题的关键是要“依靠”运力支持，而不是“依赖”。
2.提高管理能力。这是构建核心竞争力的基础。在管理上呼和浩特局多经的当务之急是理顺管理体制。具体可分三步走：一是对前景无望或微利的企业要忍痛割爱，关、停、并、转。二是经营业务相同的多经企业，先行一步，重组重构，并入大多经。三是暂时无法剥离的多经企业，维持现状，开展试点，但不能再继续投资上新的项目。
3.提高营销能力。这是构建核心竞争力的关键。呼和浩特局多经提高营销能力，关键要以品牌的塑造为切入点，因为品牌是一个企业永恒的竞争力。
4.提高特色能力。这是构建核心竞争力的土壤。根据自身的特点，把有限的资源优化组合起来，集中主要精力，专注于最熟悉、最擅长的领域，并力争在这个领域做得最好，做出特色。
5.提高应变能力。这是构建核心竞争力的灵魂。提高应变能力，关键就是要有创新意识。作为铁路局要鼓励多经企业主动创新，政策上要给予足够的支持，多经企业自身要敢于创新，善于创新。多经企业要建立学习型组织，加快知识流通更新的速度。
6.提高执行力。这是构建核心竞争力的根本。
如何通过“企业兼并”构建多经的核心竞争力呢？走兼并之路可以使企业在很短的时间里迅速获得必要的竞争力要素，利用兼并，重新整合自己的内部资源，调整产业结构与产品布局，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力。
通过“战略联盟”，催生和发展核心竞争力是呼和浩特局多经构建核心竞争力的第三条途径。建立战略联盟不仅可以使企业迅速进入市场，而且能够减少融资和开发的风险，获取互补性资源，发挥联盟双方互补和协同的优势，使各自的核心竞争力得到加强。例如，铁路局要主动走出去，可以以现有的纸箱厂和牛奶专列为切入点，发展同蒙牛、伊利的战略联盟关系；可以利用我们的运力优势发展同神华等大型煤矿企业的战略合作关系；可以利用古鑫钢铁发展同包钢的战略联盟关系，或者将多经企业和联盟企业的同类产品的生产整合为一个整体，强化技术进步，使不同企业的资本、技术、人力、信息等资源得以有效、灵活地组合。总之，成功的战略联盟可以使企业的核心竞争力在不同地区、不同产品之间进行转移，形成“专而宽”，对核心竞争力的构建、完善、巩固、提高都有巨大的促进作用。
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