确立愿景目标

彼得·圣吉提出学习型组织理论的第三项修炼就是建立共同愿景，愿景目标既不是神秘莫测，也不是难以捉摸，它仅仅意味着对事物的未来（常为遥远未来）状况的描述。典型的愿景目标具体到真正起到指导作用，但又相当模糊，能刺激积极性，实用于种种情况下。通常，我们判断愿景目标是否很好或恰当的标准，是要看它能否经受得住需要性和可行性的检验。可行性通过战略、常为竞争战略表现出来，战略解释了愿景目标的现实可能性。然而它不能保证最终一定会实现想要达到的目标；相反，错误的愿景目标常会忽视重要支持者的合法要求和权利，并且／或者在战略上不可靠。

对于一个学习型企业来说，确定经营方向是企业的首要愿景目标。经营方向的拟定常常是通过分析归纳而得出的，即广泛收集有关情况的资料，寻找其中的模式、关系和联系，来解释说明情况。

哈佛商学院著名教授在《变革的力量》一书中指出经营方向的拟定过程一旦开始，通常会持续很长时间，这其中常会经历一些重大活动，当然也经历一些小事件，也有时候甚至很少有活动。正因如此，愿景目标和战略是动态的，不是静态的，并不断演变。

经营方向的拟定过程得到的结论远比计划严密，虽常常不诉诸文字，但也常可用几页纸将愿景目标和战略表达出来。制定计划时总要尽力消除风险，而愿景目标和战略则必然带有某种程度的不确定性，其原因很简单，不承担风险要进行重大变革全然不可能。

由于各自的服务目的不同，计划、愿景目标和战略不能相互替代。无论是做以前做过的事还是朝新的发展方向前进，计划都有助于人们持续、有预见性地开展工作，愿景目标和战略则引起在产品、市场、财务、甚至公司经营方式上的变革。

一些公司对这些区别缺乏认识，其结果是管理过度，领导不力。它们缺乏经营方向，无力适应竞争不断加剧的动态商业环境，老抱有“长期计划”能包治百病的想法。

但若一个企业缺乏经营方向，即使短期计划也可能成为管理“黑洞”，耗用无穷的时间和精力。如果缺乏对计划过程进行限制或引导的经营方向和战略，则每一突发事件都需制订计划。

当计划不是作为经营方向的替代，而是作为经营方向拟定过程中的补充活动时，它才能发挥最大作用，因为称职的计划过程在实际中对拟定的经营方向起着有用的检验作用。

有一种倾向认为讨论愿景目标极其容易陷入形而上学，这暗示着它非常神秘，自然不是人、甚至非凡的天才应当从事的事情。但良好企业经营方向的形成不是魔法变出来的，而主要是一个艰难的、甚至令人精疲力竭的资料收集和分析过程。那些拟定愿景目标和战略的人们也不是魔法师，而是愿意冒险的高瞻远瞩的战略家。有效的企业愿景目标不是虚无飘渺的，可通过其形式和功能来相当清楚地进行定义。

而且，尽管愿景目标和战略有时具有非凡的创新性，给人一种魔法般的感觉，但大部分时间都不是这样。企业的愿景目标一般带有世俗特性，通常由众所周知的观点构成，观点的实际组合或格局却常给人耳目一新的感觉。然而，有时甚至总体方向格局——希望达到的未来状态、为何需实现此种状态的逻辑推理、实现目标的战略、战略具有可行性的逻辑推理过程——都不是新的。但无论怎样，它确实行得通的原因可能是因为竞争对手要么缺乏企业经营方向意识，要么追求的是一种不好的远景目标，或采取的战略虽然相似，但无法使雇员们接受。

基于全球性思维的战略思考

如果存在什么战略可以促进全球竞争技能的话，那就是要在诸如公司的总体目标、研究与开发、资源配置、产品设计、产品生产、市场营销及市场占有率等方面好好下功夫。一个成功的企业能够在世界范围内进行资源的有效配置。这可以使他们有效地降低成本，提高质量和增强营销实力。这些企业都知道，在文化、法律、风俗、企业行为、价值观和消费者偏好各不相同的环境中，应该如何经营。总之，他们改变了以往狭隘的思想，开始站在全球的高度上进行思考。

全球性思维要求，要在世界范围内系统地考虑和安排业务经营。这意味着，要在全世界范围内观察要素的流动情况，然后建立一个适宜的组织和通讯网络来获得最佳的效果。全球化思维是多元化的，意味着企业不仅要了解而且还要适应东道国的本土文化。专注个人主义，过分简单化的解决方法，以及文化上的优越感等等，都会妨碍全球性思维。

加入世贸组织以后，中国企业面对的是经济全球化的浪潮，企业用全球化视野进行全球性战略思考这是未来学习型企业的生存之道。《管理新思维》的著者欧文·拉兹洛对此也有诠述。

１．为实现股东价值最大化，把公司员工放在第一位，优先于财务、经济、技术资源和目标。

公司战略的确立是实现公司资源效用的最大化的必要条件，同时也是管理上历来所强调的。过去，战略重点用财务指标和消费者满意程度来衡量，公司的资源也主要根据技术上和财务上指标来估计。在竞争激烈和进化速度空前的商务环境中，人们对于战略重点的这样估算是不妥善的。在新的历史条件下，只有人们的创造性得到充分的发挥，身心完全投入到工作之中去，才能维持企业竞争力的可持续性。富有朝气的和具有创造性的人力资源是其他资源效用最大化的基础，也是最大限度地利用其他资源的最佳途径，所以在组织的所有部门中，在管理上必须有意识地和果断地强调人的重要性。

如果员工们缺乏适当的诱导和工作的动力，或者缺乏对企业将要做什么，及其自身在企业中地位和作用的了解，或者缺乏对公司为之奋斗目标的重要意义和个人在实现目标过程中价值的认识，那么员工们就不可能充分发挥自己的积极性和创造性，满腔热情地投入到自己的工作之中去，而这些正是在今天的商务环境中，确保成功的必要前提条件。

２．持续监控和调整公司在本行业系统中的战略位置。

随着技术、讨价还价能力和法律环境约束的变化，以及其他主要竞争力量的出现，只有那些能够根据自身行业发展的特殊性，不断地调整自身经营活动定位的公司，才能够获得长期的竞争优势。

公司应当依据本行业的变化，不断调整自身的战略定位。调整定位的目的是为了获取整个行业自然发展而形成的最大边界利润。决定行业利润分配的因素包括砍价实力、技术控制、价值增值过程和相对竞争优势等。由于所有这些因素都是在不断地变化的，所以要求商业公司要根据环境的变化不断地调整自身的经营活动定位。

企业正确抉择直接取决于竞争状况、竞争者数量、其他竞争者的砍价能力和价值增值场所，所以企业需要根据整个行业的发展状况决定对自己的经营活动进行重新定位。

３．保持坚定的长期竞争焦点。

在快速变化的商务环境中，可持续的管理需要建立起一种长期的能够得到员工、竞争者、金融分析家和消费者认同的公司个性，以便使社会公众能够通过价格、产量和股票市场溢价，对本企业和其他企业进行区别，从而增加公司的赢利性。

企业遵循“保持可持续的长期竞争焦点”的原则，要面临来自两个方面的挑战：一是发现长期战略目标的潜在的一致性，二是实现与这种一致性的有效衔接。

４．视信息为重要的战略资源，而不是普通的消耗品。

由于竞争环境的日益复杂化，以及信息技术在生产领域的不断渗透，因此经理人必须把信息作为维系企业战略优势的资源，确保企业信息的开放性和信息的有效性。

欧文教授认为在生产活动中信息的地位已经变得越来越重要，信息的价值融入到企业经营活动中，在企业的价值增值过程中占据了相当大的比重。

在传统的组织结构中，信息服务部门经理不仅仅要对软硬件选择和系统配置负有责任，而且还要对程序，有时甚至是对用户所获得的数据类型负责。这种集多重责任于一身的传统模式经常会导致相当严重的不良后果。
信息公开化的战略原则不仅是技术的选择问题，而且也是关系到公司整体战略制定、生产作业和组织建设问题。同样也是信息，使得公司之间共同朝着更广泛行业规模进行着。以信息为纽带建立的上述联系是决定公司潜在赢利的重要因素，企业必须认真对待。

５．力争永保行业整体水平优势。

受经济全球化，以及系统内部各成员之间相互依赖性日益增强的影响，一个企业的可持续竞争优势不可避免地同它所处行业可持续优势发生着密切的联系。为了企业的长期生存，企业必须与整个行业系统，包括供应商、分销商、转包人、直接和间接的竞争对手等，共同进化和发展。

建立共同进化的战略合作伙伴的目的不仅仅是传统意义上的风险共担，况且这种战略伙伴也不仅仅限制在本行业内部。他们包括从长远利益和大局考虑所创建的提供可持续赢利机会的各种新的战略联盟。

缔造建设性的战略合作伙伴关系不仅在许多商务活动领域已经成为一种客观事实，而且正在以一种日益增长的速度发展着。

在企业与其社会和自然环境之间那种建立在超循环基础上的商务生态环境，产生了以更称职的人力资源、品质优良的物质和生活环境、先进的原材料长期库存管理和其他自然资源管理为形式的增值效应。他们同时也避免了政府有关法律规章制度的惩戒，化解了公共社团组织的敌视态度。这种共同进化战略的目标是很清楚的：或者整个系统可持续地进化和发展着，或者整个系统中的各个子系统冒承担额外成本的风险，甚至发现它自己在隐伏的危险中行进。

让学习成为企业的战略性资产

２００２年８月１７日在北京国家会计学院举办了“哈佛管理论坛·知识与企业成长战略ＣＥＯ研讨会”。哈佛大学的组织学专家、哈佛大学商学院出版社副总裁乔纳森·利维和中国工程院院长徐匡迪、国家会计学院院长陈小悦分别在会上发表演说，《中国经济导报》对此进行了详细报道。

企业的竞争力——人力资本是核心。中国工程院院长徐匡迪指出，一个企业的竞争力分为外部与内部两种。从外部看，一个企业的竞争力首先表现在产品、主要业务开发的周期、企业在市场中所处的水平等方面。我们已经告别了上个世纪，一种产品可以用２０年、３０年甚至更长时间的时代。上海生产的永久、凤凰牌自行车的没落就说明了这一点。其次，表现在企业发现市场和拓展市场的能力。这是企业竞争力组成的一个重要因素。第三，是企业的资产负债和拥有的现金流量，也就是其财务和盈利情况的表现。大家都很关注上市公司，因为如果它财务情况很好，现金流量足够，投资者就会在其身上投资。最后，就是企业并购和联合的能力。

从内部看，第一，企业的竞争力不仅表现在新产品的开发、研制、投入等方面，还表现在现有产品的成本下降、工艺提高。这两方面的决策和平衡非常重要。第二，是管理的结构。东方式的、传统的管理结构是分层分级负责制。这种结构的优点是责任明确、大家互相制约；缺点是决策非常慢，过程不灵活。但是，在金融机构，如银行里，分层分级的管理结构就非常重要，以便于加强监督、管理。上个世纪的最后２０年出现了另一种管理结构——扁平型管理结构，减少了管理的层次。这两种管理结构各有优缺点，结合的好坏与否也是企业内部竞争力的综合表现之一。第三，是从业人员的考核、竞争、优胜劣汰和团队精神。没有优胜劣汰和竞争，就没有效率。但如果竞争太激烈，就可能会对团结协作产生不良影响。日本企业过去搞终身雇佣制，就是要避免内部损耗。这样的组织已经不适应现代知识经济和高科技产业的发展，不过反过来说，假如完全强调竞争、过分强调优胜劣汰，也可能在企业内部造成人际关系紧张，也会影响到人力资本的发展。最后，是企业文化。每个行业、企业、国家都有企业文化。日本企业中的女雇员一定要提前到单位，为每位男雇员倒好茶。这在西方看来是很难理解的，但这也是日本企业文化的一种表现。

总之，企业的竞争力无论从外部看，还是从内部看，都与人力资本分不开。人力资本是企业综合竞争力的基础。

知识资本化过程与企业。国家会计学院院长陈小悦则解析了知识资本化过程的实质及其与企业发展的关系。他指出，社会运行需要资本平台和知识平台的支撑，企业也一样。因此，知识资本对于企业来说是非常重要的。在新产品研制初期的投资阶段，知识还存在于人的头脑中。产品开发出来后，知识就开始转化为现实。产品上市时，人要退出，因为知识已经完全转化到产品中去了。这时，知识创造价值就是知识资本化的过程，也是人与知识相分离的过程。越是初始阶段，掌握知识的人和知识的不可分离性就越强，这种不可分离性的弱化就是知识资本化的本质特征。同时，知识资本化过程使知识的可计量性提高，而在此过程的初期，知识无法单独计量，必须和人在一起计量。此时，知识不承担风险，人承担风险。所以，知识资本化的过程还是掌握知识的人承担风险转化为资本承担风险的过程。

掌握知识的人在知识资本化的过程中，有可能随着知识转移，专业优势会减弱，不过资本的优势会增加，从而也是企业的资本优势增加。这种“双赢”的重要前提是企业是否有好的机制，能够留住人才。倘若能将人才和企业“绑”在一起，企业的资产可能会达到１０００万元；反之，人才走了，把知识带走了，那么企业的资产也许只有１０万元了。所以说，一个企业的资产可以在１０万元至１０００万元之间浮动。

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