和管理大师彼得圣吉谈话，有如冬天清晨，喝一大杯冰水——让你顿时清醒。
    他的成名作《第五项修练》及近期的《变革之舞》，也是予人这种感觉。
    在日益复杂、混沌的环境中，圣吉全面的观察、系统性的思考，常常一句话就敲中企业的盲点。也因此，他的重要理论“学习型组织”，到现在历久不衰，近年更在中国大大火红，成为政府官员、企业领导人积极学习、推动的重点。
    五十七岁的圣吉，有非常冷静的眼光，但也有一颗非常温暖的心。
    他醉心东方哲学，修习气功、太极拳，因为长期亲近东方哲学，让他对环境与经济的“永续发展”充满使命感，也不断强调“管理”，必须契合古老文化的深层智慧。
    《天下杂志》在一九九二年，率先为国人引进圣吉的系统思考与学习型社会的观念，这次《天下杂志》标竿企业十周年，圣吉再次接受越洋专访，有令人深思的见解。
    到底何谓标竿企业？他对台湾企业的建议是什么？企业又该如何超越传统方式，创造真正的差异化？以下是访谈纪要：
问：你曾多次拜访台湾，你对台湾的企业以及政府有何建议？
答：我不觉得台湾与其它国家有太大的不同。如何创造更平衡、以“人”为中心概念的发展，是最大挑战。我上回来台湾发表的演说，相当引人争议，因为我说了一些刻意要引发思考的话。当我谈到工业时代，我表示工业时代是一个大泡沫，如同过去的金融泡沫、网络泡沫一般。
    三年前，在网络泡沫正盛，泡沫里的人们都以为，他们拥有创造成功企业的一切答案。在泡沫外的人，看着里面的人，心想：我真的不了解。
    我想你可以用同样比喻来看工业时代。我们的进步来自物质进步。然而，没有一个人能被说服，他们的心灵的满足等同物质上的满足。
    西方的经理人管理的前提是，物质世界为第一优先、第二才是关系的世界。我采取的是比较传统的世界观，我在中国的工作，也是关于中国组织如何与他们最深层的知识连结。
问：你近年经常造访中国大陆，对当地政府及企业有什么观察？
答：我大概一年至少拜访中国一次，主要目的是建立中国的企业与社群网络，合作推广“组织学习协会”，以建立一套真正适合当地文化的管理系统。
    西方整体的发展经验，已经证明无法永续发展，美国尤其如此。但对于发展中的国家，他们还有很多的机会，可以决定自己的未来，例如选择一套不同于已开发国家、能负起社会环境责任的运输与能源系统。
    全球化是一种“同质化”的过程，传统的文化、生活方式、社区型态、家族系统逐渐崩裂，物质目标已成为衡量生活品质的标准。这也是为什么，当我谈到中国的机会，我一再强调，它的管理系统必须契合中国文化的深层智慧。我谈的不是中国或台湾，我指的是广义的中国。中华文化必然蕴含着深厚智慧。
    中国的管理系统必须追本溯源
    环境永续发展的危机、以及文化与生态系统的毁灭，正反映出我们对“人为何生为人”的认知的失落。我们需要增强的是人类智慧的力量。谈到中国的管理系统也是如此，真正属于中国的管理系统必须追本溯源，尊重传统并建立于传统，帮助人们与过去连结。
问：您如何看全球化？全球化带来的真正冲击是什么？
答：这关系到哪一种全球化。我认为全世界正在发生深刻的变化，其中有两大层次。第一层次是信息科技的层次。透过科技，全世界的金融市场可相互连结、同步交易。信息科技让我们在全世界任何角落发出信息。企业如今习惯在全球性平台上经营。
    另一层次是，在人类历史上，从来没有一刻人们有如此相互依赖、生活在同一星球上。
    美国最具破坏力
    根据估计，印度至少有两亿人口患有脱水，部份原因是喜马拉雅山上的冰河渐渐消退，造成印度河的水源供给愈来愈少。这是为什么？因为由人类活动产生的二氧化碳气体排放量不断升高。是什么造成二氧化碳的暖化效应？爱开高耗油的汽车、占了全球35％二氧化碳排放量的美国，必须负起责任。不难发现，美国消费者的购车选择，足以影响印度人是否有足够的水来喝。这是个全然不同的世界。对我来说，这才是全球化的真正信息。这个信息告诉我们，我们必须学习在同一个星球上生活。
    以这点来说，美国是全世界最具破坏性的国家。美国对全球事务造成的巨大冲击、与它对自己力量的认知，有很大的差距。根据传统，美国人非常闭塞，从乔治华盛顿的开国时期起就不喜与外国交往。然而，如今美国的文化、生活方式、商业习俗都已成为世界典范，但美国人处理多元文化的经验却很少。
    如果你比较欧洲与美国，欧洲人从小生长在多元文化中，他们必须习惯与多人种共存，说多种语言，是个巨大的学习过程。我相信这样的过程正在全球各地上演。当相互依存的关系愈来愈密切，随之而来是更多的冲突，我们要如何接受各种力量，和平共存？这才是全球化的真正意义。
问：现在企业营运也愈来愈全球化，尽用各地人才，这样的情况下，要如何塑造共同愿景？
答：什么是共同愿景，并不是最重要的；最重要的是，塑造共同愿景的“过程”。在这个动态过程里，你要不停地问：你想创造什么？这是不断演变的。
    假使你是个在全球各地都有事业的大公司，你不一定需要单一的愿景。你可以有很多的愿景，真正的挑战是如何在不同愿景中创造和谐，而且持续发展建立愿景的过程。
    重要的是塑造愿景的过程
    如果你是一个跨国企业，在许多国家都有据点，你要做的是不断问人们，他们生命中最重要的事情是什么？你需要让人们参与找出人生目标的过程。只要人们认为这是个持续性的过程，就算不是每个人都同意也没关系。某种程度的冲突是健康的。
问：有哪些企业是在塑造共同愿景上，做得很好，值得我们当作标竿来学习（benchmarking）？ 
答：我不认同benchmarking。学习是个动态过程，你不能完全模仿，因此我不相信标竿学习的说法。我指的是你不能抄袭，但不代表你不能从其它人身上学习。
问：那么《Fortune》杂志选出的“标竿企业”，能为我们带来什么？
答：我个人相信，财经杂志必须警惕的，就是过度宣扬英雄领导人，因为这会助长企业家的自大。譬如说，我要成为韦尔奇，我要成为张忠谋。张忠谋我见过，他很谦虚，我很欣赏他。
    你可以定下你的志向，但我不觉得你能够因仿效某个企业家而创造伟大企业。我觉得，鼓舞（inspiration）的真义与被鼓舞成为另外一个人是不同的。因为在一个学习的过程，观察另外一个人的成功能帮助确认你个人的形象与对未来可能性的视野，但你的视野最终属于你自己的，而不是别人的。从那一点开始，你从模仿他人，转为创新。
问：企业如果想与竞争者真正有所区隔，增加差异化，必须怎么做？
答：答案非常简单，我们都知道企业可以透过产品与服务，做到差异化。当然你还可透过财务表现来凸出自己。但我发觉，愈来愈多的企业已经不用传统方式来凸显自己，而是以责任感使自己脱颖而出。
    企业负有善用力量的责任
    不管如何，我们都得承认，企业或许是世上最有权力的机构。大型的跨国公司尤其是最全球化的机构。他们比政府都还有国际观。虽然有些讽刺，或许他们最有资格来担任公共议题的发声者（例如全球暖化），因为他们比政府还会以全球角度看世界。
    企业如今不仅只提供顾客好的服务、提供股东好的报酬。有些企业也体认，他们负有善用力量的责任。社会授予企业追逐利润的权力，随着权力而来的是责任。但责任感的意识在过去数十年并不明显。当企业的力量扩大，但责任感却在恶化，会造成不堪想象的结果。
    举联合利华来来说，它是全球最大的消费品公司之一，它有三大策略性领域：水、食物，以及永续发展的农渔业。他们帮助成立海洋管理评议会（Marine Stewardship Council, MSC），在用可持续方式捕获的渔货，贴上“生态标签”（ecolabel）。为什么联合利华要做这件事？因为它知道，如果不采取符合国际环保标准的生产策略，有一天渔产终告枯竭，它将失去获利来源。短视近利、唯利是图的态度已经造成全球农业的灾难，对于食物占了一半营收的联合利华，有何好处？
问：但是，企业目前正面临的难题是，会受到股东压力，有时倾向采取较短期的策略，这时该怎么办？
答：我完全同意你的看法，企业的压力的确很大。然而，如果你观察资本市场，企业责任的意识正快速崛起。必须记住，重大的改变一开始通常得不到主流认同，是从少数族群酝酿成形。在美国，约有10％到15％的股票型基金有实施社会环境影响的筛选。大约有5％的投资者发觉，提供最佳的长期投资报酬率的公司，在社区面与环保面，也是最负责任的经营者。
    这背后的道理很简单：如果你真的是着眼长期经营的好公司，你自然会关切当地市场的人民教育水准、政治安定度、社会稳定性以及环境保护，因为这都会影响你接下来十年的竞争能力！
注：本文转载自台湾《天下杂志》标竿十年专题报导 _sdl

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