成功转型一如“人体”的“系统疗法”，包括四个过程十二个实施措施

　　目前大多数国有商贸流通企业和所经营的业务已经处于完全市场化竞争的领域，要实现原有简单代理业务模式和初步尝试多元化后的成功战
 
略转型，需要明确战略业务发展方向和战略组织演变的过程。

　　战略转型的业务方向

　　综合国内国际的商贸流通企业转型过程和经验，可以将商贸流通企业战略转型的业务方向分为三大趋势：跨行业大规模多元化、转向商业综合服务和转向实业，其中转向实业又可分为与产业链前端的资源结合和与工业结合介入关键生产环节。

　　★跨行业大规模多元化

　　在商贸流通企业战略转型调整过程中，少数企业根据自身条件和能力优势，较早就采取了跨行业的大规模多元化发展道路，典型的企业如华润，主营业务涉及能源、纺织、房地产、食品、啤酒、零售等多个行业，目前华润的战略发展方向力图以集团多元化、业务专业化经营管理为目标。需要提示的是跨行业的大规模多元化转型对于任何企业都是巨大的挑战，必须具备一定的特殊条件和企业自身拥有足够的能力，并非每个企业都可以驾驭这种战略转型途径。

　　★与实业相结合

　　大多数企业正处于战略转型调整过程中，不少商贸企业采取相关多元化的发展途径，以原有贸易流通所在行业为主线，沿产业链纵向进行业务多元化拓展的调整，主要通过控制产业上游资源和介入关键生产环节的方式实现转型。

　　例如控制产业上游资源类的企业有中国五矿：五矿运用多种手段方式控制产业链上游资源，以此进行业务纵向拓展，与澳大利亚、巴西等海外资源合资或合作获取国外资源控制权，与江钨、中国铝业等合资，控制国内资源和生产环节，通过建设海外矩阵式营销网络扩张海外市场。

　　介入关键生产环节类的企业有中国粮油进出口集团：中粮集团将粮食贸易与食品加工生产结合起来，依托原有的粮油贸易优势，介入粮食作物深加工的关键生产环节，创自有品牌，目前粮食加工生产业务已成为中粮最重要的主业，福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、麦芽等产品的产销量名列国内前茅，与可口可乐合作的灌装厂也效益良好，占国内市场份额前列。

　　★拓展商业综合服务

　　拓展商业综合服务功能会包括提供贸易金融、物流、工程总包等服务，目前类似的转型企业有中国诚通、机械装备等：诚通以金属贸易为纽带，将现代物流业作为企业未来发展的战略重点，同时通过物流业务促进贸易业务拓展，已形成商贸、物流业务并重的经营格局。机械装备集团通过工程总包、项目管理和技术咨询等形式拓展商贸服务功能，提供增值服务，从而带动贸易业务的发展，获取市场，目前已成为“2003年度ENR全球225家最大国际承包商”第42位、“2003年度国际200强工程咨询设计企业”第93位，“2002年度中国出口额最大的200家企业”第8位。

　　成功转型的核心条件

　　★外部环境条件

　　企业战略转型方向符合国有企业国有经济布局和结构战略性调整的要求，符合客户和市场需求变化，符合整体商务环境的要求（如：法律条件），企业战略转型介入的行业处于产业周期的上升阶段。

　　★出资人的要求

　　出资人对企业战略转型有足够压力和要求，有充分的转型认识和足够的关注度，并且所有出资人对企业战略转型能够基本达成一致的认识。

　　★企业核心能力条件

　　企业具有保证公司持续发展的产权结构和公司治理结构，具有合适的目标行业运营人才，具有符合市场发展的组织结构，具有适合变革的企业文化氛围。

　　★财务资源条件

　　企业转型中保持足够的资产规模、利润规模和现金流；企业转型介入的行业具有足够的资本回报率和增长空间；企业战略转型对关键环节能够有足够的投入。

　　要经历4个过程

　　成功地推进企业集团战略转型存在完整的发展变化过程，每个企业都是独一无二的个体，如果把企业理解为有生命、有意志的存在体，就像人一样，会具有头脑、躯体和精神，那么企业也会思考、会选择、会学习、会感觉和会发挥能力，所以凯捷咨询提出企业成功转型演变并不是头痛医头、脚痛医脚的局部疗法，而是要一如“人体”的“系统疗法”，通常会包括四个过程十二个实施措施。

　　★重新规划

　　这一过程主要是明确企业的现状（as is）、问题的根源以及发展的目标（to be），确定转型措施的优先顺序，实施转型动员。这个过程中具体包括三项实施措施：转型动员、远景规划和建立考核目标和方法。

　　转型动员的工作目的是促进转型行动的启动和明确工作的重心，过程中要培养企业转型的领导团队，建立动员全公司的渠道和方法，鼓励员工形成“自然转型小组”和协助员工应付变化。有些企业会采取封闭训练营、加速方案解决环境（ASE）和组织动员会议等方法。

　　远景规划的工作目的是对企业发展的未来达成一致，过程中要设定战略前景，排定战略业务发展的优先顺序，以及树立统一的价值观。具体方法要自上而下设定企业转型的收益目标，确定企业现状“As is”和未来目标“To be”。

　　建立考核目标和方法的工作目的是建立达成目标的控制和评价体系，过程中要首先为每阶段设定较高转型目标，以及发现目标之间的因果关系，同时自下而上设定目标和衔接上下两组目标。通常可以采取平衡考绩表、战略目标层层分解和制定综合转型计划等方法。

　　★重新组织

　　这一过程主要是根据新的战略业务模式来优化企业资源和工作流程，构建能力平台，输送资源，以及建立转型样板。过程中具体包括三个实施过程措施：构建新业务模式、优化企业资源和重新规划工作网络和流程。

　　构建新业务模式的目的是进一步系统分解企业战略转型目标。

　　工作内容包括对投资组合和业务单元进行财务分析，确定业务单元的价值和价值链和以成本和服务为基础，有效分配资源。通常会采用转型财务分析、作业基础成本模型和服务水平考核等方法。

　　优化企业资源的目的是调整企业的固有资源和其它资源。

　　工作内容包括确定运营策略，整体平衡企业资源，调整企业资源分配和制定针对产业链上下游的管理策略。这一过程会用到客户关系管理、财务和人力资源转型一以及供应链和运营管理的一些方法。

　　重新规划工作网络和流程的目的是建立高效率的组织体系和工作流程。

　　工作内容包括调整流程，获得初步成效，促成各项流程全面协调和形成自我学习和改进的组织体系。这是通常会面对企业流程再造的关键问题。

　　★重振活力

　　这一过程主要是为了推广、规模化和固化战略转型的样板，重新建立企业的竞争力，启动原有业务的增长，并且开拓新战略业务。过程中的三个关键措施是把握外部市场焦点、创建新事业和开始采用能支持促进战略转型的新技术。

　　把握外部市场焦点就是要建立市场快速反应能力，获得原有业务的改善。

　　工作内容包括研究客户价值需求，进一步细分客户群体，以及重新规划满足客户需求的价值输送体系。一般需要用到价值分析和市场细分的方法。

　　创建新事业的主要目的是通过输入新鲜血液来促进企业转型快速成长。

　　工作内容包括促进企业核心能力的交流和重新组合，创建新的业务实体，建立企业新联盟和通过企业购并获得新能力等。

　　采用能支持促进战略转型的新技术主要是指采用IT技术改变业务模式，把企业信息化转型作为战略举措实施。

　　工作内容包括运用IT技术改善局部效率，以IT技术整合内部工作流程和应用IT技术对业务模式进行重新规划和改造。有些企业在转型过程中会对非核心业务或职能采用外包服务。

　　★重建文化

　　这一过程主要是建立新的企业文化，实现个人和组织的持续变革调整和增长。过程中的三个关键措施是建立新报酬体系、促进个人学习成长和建立学习型组织。

　　建立新报酬体系是要利用报酬体系将企业目标转化为个人目标。

　　工作内容包括建立符合企业目标和评估的报酬体系，将报酬制度扩张到企业之外以及给予人员自己决定报酬的权利。常用方法是平衡考绩表和心理契约等。

　　促进个人学习成长主要是促进员工技能和职业发展来匹配企业战略转型。

　　工作内容包括致力于组织内的个人发展，制定人才培养计划，根据企业所需制定员工培养策略，以及平衡企业内部技能的供需关系等。这部分措施需要企业人力资源管理进行转型来配合。

　　建立学习型组织是推动战略转型最终建立能够持续改进和快速反应的企业，需要规划新的企业组织结构，以团队作为组织的基本连接点和结构调整的驱动力，形成全企业范围的学习性组织。

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