我国首例规范化BOT项目广西来宾B厂的第一台36万千瓦燃煤机组，最近已试并网发电成功，标志着该项目的建设期已接近尾声。根据协议规定，2000年电厂建成之后，将承包给法国电力公司持股85％的希诺基发电运营维护有限责任公司经营维护15年。希诺基是一个多元文化的公司，它将如何克服文化的差异，保持公司的高效运营？为此记者近日专程来到来宾B厂，走访了希诺基发电运营维护有限责任公司总经理李明特先生。
　　问：希诺基是一个多元文化的公司，比如说公司要招聘250名员工中，大部分将来自中国，也有部分来自法国的，文化的差异会不会成为公司发展的障碍？
　　答：在项目合同签订时，希诺基就开始考虑这一问题，按协议规定我们尽可能录用中国的员工，特别是广西A厂的员工及广西当地人员，这为了便于公司经营15年后，能顺利地移交给广西政府，只是在广西境内没有合适的人选时，才从外地招聘有经验的员工。从目前录用的情况来看，外籍员工占5％，中国员工占95％，其中广西A厂的员工占44％。文化的差异不应成为外资企业发展的最大障碍，为了减少文化磨擦我们着重做了两件事，第一件事是做好招聘工作。首先我们建立起公司组织结构图，并按公司的组织结构图来招聘人才。其次为了更有效、准确地对应聘者进行筛选，整个聘用过程分为三个阶段。第一步由广州一家人力资源顾问公司负责，主要对应聘者的潜力，对外资企业的适应能力和管理能力进行评估；第二步由一组法国及中国技术专家，对应聘者的技术能力和技术管理能力进行评估，最后由招聘委员会综合两组意见作出决定。公司这样做的目的，就是要客观公正地评价人才，并按公司需要招聘到合适的人员。二是做好培训工作。公司聘用一些法国专家，并在法国安排他们去参加了关于中国文化及管理方式的培训。中国员工方面今年3月已有200名中国员工上岗并接受法国专家的领导、督促和培训，同时部分主要岗位的中国员工已到法国进行培训。
　　问：能使来自不同文化背景的员工保持良好的合作关系，是外资企业保持高效运营的关键，公司管理上是否考虑了这一点？
　　答：公司的管理体系是建立在如下基础上的：首先是确立一个目标，然后通过授权指定对应员工负责，最后监督和检查是否达到目标。公司订立一个三年期总的行动策略方案，在此基础上再确定部门及个人目标。该项工作可让员工理解所有的目标，便于业绩评估。在整修管理体系中对公司、部门及个人业绩的评估是非常重要的一个环节。评估是通过年度或半年度面试进行，有法国工作人员，也有中方人员参加，这样更公平，更能调动每个职工的积极性。
　　问：公司文件中说，人力资源是公司最宝贵的财富。那么公司将如何让每个职工的人生价值得到充分的体现？
　　答：公司的存在是为了获取利润而非为了员工的人生价值得到体现，但员工的兴趣和利益可以与公司的利益有机地统一在一起。具体而言，希诺基公司从聘用到培训每个员工都进行了巨大的投资，我们虽然与他们签订了三年聘用合同（可续签），但希望三年之后，在他们的职业生涯中有一个巨大的飞跃，个人价值得到充分体现，并愿意继续留在电厂工作，这对我们非常重要，如果人才留不住的话，受训过的优秀人才的流失将对我们是一个重大的损失。为了能够使个人的价值充分地体现，公司会给每个人提供充分发挥个人才能的舞台。

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