绩效管理涉及到企业管理的方方面面，它与计划、组织、指挥、控制和协调等主要管理职能有关，还为薪资管理决策、晋升决策、员工的保留与解雇决策、培训决策等多项管理决策提供基本的依据。绩效管理体系可以由不同的方法和程序组成，其设计和执行效果必然受到企业文化、组织结构、工作性质和人员素质等的影响。而这些企业内部的影响因素构成了绩效管理的内部环境，主要包括以下五个方面：

1、 企业管理者对人性的认识

在任何一个企业中，认识人和管理人都是相辅相成的，对人性的认识决定了管理人的措施，也体现在不同的管理思想和管理风格中。如果管理人员认为员工的本性是懒惰的，没有上进心，来工作就是为了挣钱，那么企业就会采用任务型的考核方式，对员工的主要要求是服从，考核的重点是提高效率和完成任务的情况，缺少沟通，也不考虑感情因素，主要用金钱和辞退的手段来激励员工的积极性。在另一个极端，管理者认为员工都希望把工作做好，希望有良好的人际关系，注重发展，只要创造一个适宜的工作环境和条件，员工就会充分发挥能力并创造性的工作。这样，企业就会采取完全不同的方式来进行管理员工的绩效，例如：利用分解企业目标来协商绩效计划、放权和奖励员工的建议的方式来满足员工参与和被重视的需要；运用团队考核的方式、设置周边绩效指标和加强绩效沟通来改善工作气氛，以培养和形成员工的归属感和整体感；采用以改善为目的的反馈和将绩效结果与晋升挂钩的方式来满足员工学习和发展的需要。

2、 企业的治理结构和组织结构

如果企业和各分子公司对执行、管理、监控、决策等职能在各个层次上分配合理，内部各级组织结构清晰，管理流程和业务流程合理，职位权责明确，那么，企业就有可能建立一套有效的绩效管理体系。企业的治理结构和组织结构合理、员工有明确的职责是考核各公司、各部门和各职位的前提，直接影响到各级指标设定和分解的合理性以及难易程度，影响到绩效管理制度的执行力度，是保障绩效管理体系的成功和持久运作的基础。母公司和分子公司之间、管理层与执行层之间，如果职责不清或者经常越位，会导致权力难以制衡，协调配合程度差，职责履行不到位，责任感丧失，使得绩效管理流于形式。

举一个集团公司的例子，集团公司考虑到接近客户的需要，在不同的地点设立了组织结构和业务流程相似的几个分公司。其治理结构和组织结构不完善表现在：①决策层次不清。领导人过于关注分公司内部事务，没有在目标和制度约束下给予各分公司充分的授权。②集团公司控制力较弱，主要靠领导人的个人判断能力和平衡能力。集团公司没有战略研究、技术控制和预测管理等部门，对环境变化的预先估计不足，各分公司间技术、市场信息和管理经验交流不多。集团公司的整合能力差造成各分公司各自为战。③工作汇报关系与考核关系不一致。分公司负责人对高、中层管理人员无人事权，无考核、分配权，威信不够，使得部门各自为政，整体性差。④部门职能交叉、职责不清。导致协调性和配合程度低，资源浪费，降低了分公司的运作效率。

在此基础上的绩效管理不被重视，形同虚设。出现没有人对结果负责，管理团队的进步不能适应公司的发展，领导的意图难以完全贯彻的现象。管理人员表示："考核的量化标准不符合实际，我也不看。""只要努力工作就可以了，年底领导会给一个说法的。"可是，谁又知道什么样叫做努力工作，年底领导又会给一个什么样的说法呢？

3、 企业的动力机制

这里涉及到两个方面的问题：一方面，企业的各层管理者是否有强烈的绩效动力和压力。激烈的市场竞争和领导人的个性特点有利于在企业中形成危机意识和对于绩效的关注。另一方面，企业的管理部门，尤其是人力资源部，是否为开展绩效管理工作制定了良好的工作流程和激励机制。如果企业人力资源管理的概念不清，没有相关或适合的薪酬、晋升和淘汰等制度，则企业的压力就不能有效的向下传递，严重影响企业绩效管理的有效性。

4、 企业文化

对绩效管理影响最大的人是企业的领导者，这不仅体现在其对绩效管理的支持和帮助上，他的企业家素质、人格因素和绩效理念决定了企业文化的特点，也决定了企业绩效管理的最终命运。如果企业的领导者在工作中体现了过多的感情因素，那么他所带领的团队就不能按照真实的绩效来判断和奖励员工，绩效管理就失去了公平性，逐渐的演变为靠人推动的制度。对于中国的企业，"人情化"的问题是绩效管理不能有效实施的最大障碍。要过人情关，必须建立了一套客观、有效的绩效管理制度，把岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇做为真正的控制手段，必须提倡绩效导向的企业文化，并坚定的贯彻执行和不断优化。

值得一提的是，如其他的管理工具一样，绩效管理是一把"双刃剑"，他与绩效管理的内部环境是相辅相成，相互作用的。科学、合理的绩效管理体系的施行也有利于改进观念，明晰责权，并促进形成绩效导向的企业文化；不适合的绩效管理体系带给企业的损伤也是不可估量的。（金大江）

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