在企业发展的不同阶段，虽然管理的主题不同，面对的困难各样，但困绕大多数企业家的问题均可以概括的归纳为企业的业绩管理问题，经理人们想尽办法均想在业绩管理方面突现卓越，从理论到实践，目前业绩管理的方法众多，成效也是斐然的，但似乎都有明显的不尽人意之处。下面我为读者推介一个带有新思想和新观念的全面业绩管理思想体系--EVA业绩管理方法

一． 认识EVA

EVA（Economic Value Added）即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本。

EVA就是税后净利润减去所有权益资本成本后的所得，EVA传递了这样明确的思想：
注重成本费用是EVA的明显特征。

管理人员在运用资本时，必须为资本付费。

EVA考虑了包括权益资本在内的所有资本。

它是股东定义的真正利润！

二． EVA管理是从最高的业绩要求端开始的

实际上，人们不可否认的是企业管理中对业绩要求的最高端是企业治理层面，EVA管理就是从企业治理开始发挥作用的，企业治理结构不仅仅是结构形态的构建，西方企业的最佳实践和我国企业的实践都表明，只有治理结构的组织形式远远不够，治理结构的组织形式同企业的运行机制是两个层次的内容，而且后者比前者内容更广泛更丰富。现代理论的一般表述是，"公司治理结构是现代企业制度的核心内容"，事实证明企业的核心内容应该是运行机制。如前面讲的，完备的、到位的治理结构并不解决企业运营机制的问题，要解决企业的核心问题，必须要解决运营机制的问题，治理结构不能涵盖运行机制问题。EVA模式就是企业运行机制的一种选择。EVA机制使经营者和股东的利益根本一致，使经营权和所有权二者关系进一步合理协调。管理者以与股东一样的心态去经营管理，像股东那样思维和行动，这就使"内部人控制"等现象自动釜底抽薪，经营者以权谋私的范围大大缩小，剩余产品分配环节已经根除。因为经营者要想多分配剩余产品，必须要同时完成分给股东的那部分剩余产品。

三． EVA管理对经营管理体系的业绩要求作用

《财富》杂志高级编辑AI·诶巴著书说："EVA是现代管理公司的一场革命"，"一场真正的革命"。他指出："EVA不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变企业文化。EVA改善了组织内部每一个人的工作环境。EVA可以帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。

新观念认为：只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润；若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，即是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。红红火火的四川长虹近几年年年有盈利，有关专家用EVA方法计算，从1998年开始EVA为负值。1999年和2000年这一负值扩大到了8．4亿和15．62亿，本来光彩夺目的长虹，骤然之间变得黯淡无光，这件事引起很大反响。德鲁克大师在《哈佛商业评论》上的文章解释说："我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的金钱，通常根本不是利润。只要有一家公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗来说，企业为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。"

四． EVA管理系统不仅关注业绩同时还是完美的激励体系

EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者利益再同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。（逄涛）

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