员工的岗位工作积极性与其岗位工作时间成反比例关系­——员工在一个岗位的工作时间越长，对该岗位的工作热情就越低。

一般而言，员工的工作热情来源于三个方面：⑴经济利益驱动：员工为了达到个人生活消费的目的而工作，并由工作操守产生的工作态度，是经济利益驱动致使的工作热情，比如在计件制度下，员工通过自己的劳动获得报酬，多劳多得；⑵对新技术新知识学习的需要：在新岗位工作的员工，由于对新岗位所要求的技术、知识学习的渴望，会表现出比较强烈的工作热情，例如才参加工作的毕业生，由于急于了解工作岗位的特性而热情高涨；⑶实现个人地位提升的要求：为了使个人的工作地位得到提升，员工的工作态度比较高扬，积极性较高，比如因政策产生一些岗位的竞争机会、正属于考察期的培养对象，为了给周边的领导、同事留下好印象而努力工作。对于一个在相同岗位工作时间较长的员工，因其不能在其岗位上得到额外的利益、对该岗位所需掌握的知识技能已经相对比较熟悉而且暂时得不到提升的机会，导致其个体工作态度的转变，工作热情降低。

对于某个岗位的老员工，他的个体工作态度是不是就一成不变了呢？其实不然。当员工受到某些特定的刺激，影响其对岗位特性的重新认识以后，员工对岗位的工作热情会呈现阶段性增长。比如说，当岗位的关注焦点、工作内容、工作绩效改变后，员工会有一个阶段性的适应期，在此期间，员工的工作热情就会呈现增长的态势。例如，对于一个准备通过ISO9000认证的企业，其员工因岗位关注焦点的变化有可能产生阶段性的热情——保持老员工岗位工作积极性的着眼点就是如何让老员工产生并保持阶段性的热情，变阶段性热情为长久性热情。

领导促进，就是通过领导的行政干预手段，引导新的岗位的关注焦点、适当交换员工的工作岗位，促使员工抛弃惰性思维，保持高扬的工作热情。领导促进之所以可以实现老员工工作态度的转化，是因为领导者通过行政干预的手法体现了领导者的价值导向，出于被领导者关注的心理，老员工产生新的工作动力。

一、改变岗位工作焦点

每个岗位有自己的工作流程，员工在一个岗位工作到一定时间，对该岗位的工作流程和特性比较熟悉的情况下，虽然可以大大减少工作任务的单位时间，提高劳动效率，但同时也降低了员工对工作的关注程度，降低了工作热情。比如说，一项工作任务，平时要8个小时才能完成，在个人岗位熟悉程度提高后，也许只需要3个小时，由此而产生作业者大量的空闲时间；一项工作事务，在作业者不熟悉的情况下，必须花大量的时间去研究并熟悉该任务的有关注意事项，一旦熟悉了工作的特性，对工作的有关注意点已经一目了然，产生大量的空闲时间。这些工作时间的剩余，就有可能导致作业者在工作中表现出一种散漫的工作态度，并因为暂时得不到晋升机会，暂时看不到个人职业生涯的发展方向，影响职工对该岗位的工作热情。通过发掘岗位的阶段性的关注点，不断的给岗位提供新的着眼点，让员工对岗位始终保持一定程度的学习热情，可以促使员工在学习中提高认识，从而提高作业效率。

二、实行岗位轮换

即便是不断的发掘岗位新的关注焦点，在个人发展到达一定层次（中级管理岗位）后，岗位关注的盲点仍然存在，这个时候去发掘岗位的关注点已经没有太大的促进作用，而晋升的机会更加渺茫，实行管理岗位在一定范围的岗位轮换，一方面可以增强管理者对各岗位的感性认识，增强团队合作的积极主动性，另一方面可以从另一个视角看待岗位，提高岗位的运行效率。

实际上，员工惰性思维的产生还有部分是因为个体的利益与现实提供的矛盾产生的。根据马思洛需求层次理论，人的需求不因为满足而停滞，需求满足只会导致产生更大的需求欲望。这种情况下，管理者要采取一定的手段进行沟通与协调，帮助员工正确认识需求与获取的关系，避免因为员工的期望值异常导致的惰性态度；在人才储备上要尽量选用踏实的员工作为培养对象。如果领导能够洞察职工的心理发展曲线，就可以有针对性的开展个性化教育，与员工一同规划个人职业发展趋向图，帮助员工知道为什么工作，帮助员工不断寻找新的关注点，从而保证员工适度的工作热情。（林峰）

来源：中国人力资源开发网

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