新的CEO、新的组织架构、新的品牌、新的文化……英特尔已开始展现出有别于以往的特点
他卖过热狗，在服装店干过库房伙计，在屠宰场拔过猪毛。他还搞过营销，干过财务。现在，他领导的是全球第五大品牌英特尔公司。
对于这个技术巨头来说，选择欧德宁这个非技术出身的人作为CEO本身就是极具标志性的事件。1月3日，英特尔又宣布变更公司标识，那句著名的口号“Intelinside”（内置英特尔）被“Leapahead”（超越未来）取而代之。
一个时代结束了。新的时代会辉煌依旧吗？
平台化战略应对三大挑战
欧德宁抛弃的不只是英特尔的历史外壳，他正在从里到外重新塑造着这家时势造就的技术英雄。
在欧德宁的前两任葛鲁夫和贝瑞特期间，英特尔通过集中力量发展个人电脑芯片业务，成为该领域无人能望其项背的霸主。欧德宁正在抛弃这种模式，推动英特尔走出个人电脑芯片，成为在消费电子、无线通信、医疗卫生等诸多领域扮演重要技术角色的公司。在他的推动下，英特尔正在从生产单纯的微处理器转变为制造融合各种芯片和软件的所谓平台产品。
平台化战略的实施在欧德宁上任4个月前就开始了。2005年1月17日，英特尔宣布进行重大重组，新设5个事业部，即移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。英特尔副总裁、渠道产品事业部总经理比尔。休表示，此次重组标志着英特尔由纯粹以技术为导向的公司转变为以客户为导向的公司。
重组的主要目的就是为了更好地实施平台化战略，而欧德宁正是该战略的主要制定者之一。所谓的平台化是与英特尔此前的个人电脑芯片相对而言的。按照欧德宁的设想，英特尔要向客户提供由处理器、辅助芯片、网络零件及将它们连成一个整体所需的软件组成的“平台”。
迅驰（Centrino）的成功是“平台化战略”出台的最直接推动力，但其背后的原因并不简单。有分析师指出，英特尔面临着三大挑战。第一个挑战是技术方面的。多年来，英特尔一直致力于通过不断提高芯片运算速度实现产品的更新换代并不断拉动市场需求，然而随着芯片速度越来越快，耗电量随之增加，发热问题越来越难以解决，芯片的运行稳定性日益受到影响；另一方面，AMD成功推出双核芯片也让英特尔看到了一条偏执于速度之外的道路。
第二个挑战是个人电脑市场已经成熟。欧德宁前任们所处的时期是个人电脑快速增长期，因此可以依赖不断扩大的市场容量实现英特尔利润的两位数增长。但在市场成熟后，欧德宁必须在个人电脑市场或其他市场找到新的增长来源。
第三个挑战来自此前英特尔一直不放在眼里的竞争对手AMD.后者在64位芯片、双核芯片方面的领先让英特尔蒙羞。不仅如此，AMD的冲击也造成了英特尔品牌影响力的减弱。一家市场研究公司对2000多家企业客户所做的调查显示，有65％的客户不愿多掏钱购买使用英特尔处理器的服务器。惠普公司副总裁保罗。米勒的一句话非常耐人寻味。他说：“客户不再说‘为什么要买AMD的’，而是说‘为什么不买AMD的’？”
平台化战略正是为了化解这三大挑战潜伏的杀机。首先，由于平台化产品是软硬件的组合，可以在保持芯片运算速度不变的情况下，通过升级软件或其他方面的改进实现平台的升级换代，从而可避免“拼速度”所必须克服的技术障碍。不仅如此，组合式的平台产品也能更有效地满足客户的个性化需求。多年来，英特尔设计生产的处理器是千篇一律的“制式”产品。然而，希望避免同质化竞争的技术公司们开始更多地关注并满足终端客户的个性化需求，“制式”产品显然已难以让他们满足。
其次，欧德宁希望平台化战略能使英特尔破解增长大幅放缓的难题。过去3年英特尔的年均营业收入增长为13％，利润增长达到40％。而据分析师预测，2006年英特尔营业收入增长只能达到7%，利润增长预计只有区区的5％。
贝瑞特曾试图通过多样化战略以保持英特尔的高速增长。1999年和2000年的两年间，英特尔投入87亿美元进行了28项收购，但今天看来，收效并不明显。在网络芯片和手机芯片市场，英特尔目前的占有率大约只有6％—7％。2004年，英特尔还被迫取消了一个生产电视芯片的项目。
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