在未来，不论是对原有业务的创新还是寻找新的战略机会，商业模式越来越重要。企业决胜未来，不是看有多少资本、有多少人，关键是有没有一套清晰的、具有竞争力的商业模式。对于中国企业来说，模式的创新和突破，更是企业赢得可持续发展非常重要的砝码，以下的刻度可以用来审视自己的商业模式：
刻度1.是不是对市场空白点进行了挖掘与把握
市场空白点可能是顾客需求中的一些碎片，比如很多刚工作的年轻人，有很强的购车消费欲望，但是国内却没有符合他们购买力同时又具备时尚元素的汽车。于是，奇瑞QQ一推出就赢得了欢迎。拥有产品技术优势的中国企业可以跳出单一的技术进步的圈子，从适应和提倡新的生活方式入手来设计产品，以此使自己产品在附加值上挑战国际品牌。
刻度2.是否具有系统经营的能力
在免费邮箱盛行的时候，谁想过收费邮箱也照样能够成为赚钱的业务？但是在培育市场多年之后开始收费，很多人都接受了，因为他们已经离不开了熟悉的邮箱。淘宝网面对国内众多的个人拍卖网站的竞争，成立之后决定采取3年不收费的用户体验，再考虑赢利和发展，同样体现了战略的步骤，这样的战略已经让其竞争对手eＢay尝到了苦头。好的商业模式一定要有培育市场的时间，并且采用体验的方式让用户接受。
刻度3.是不是对基础业务进行了整合和延伸
如果每个行业只拘泥于一个小领域的产品或者服务，就很难在市场上具有穿透力。因为人们的需求是多元的，就好像人们买了MP3还想买录音笔，于是带有录音的MP3自然就比单纯的MP3受欢迎。SONY笔记本电脑带有摄像的功能，苹果IPOD的大容量MP3存储，都满足了人们追求多功能和容量的需求。甚至包括门户网站发展搜索引擎、搜索引擎介入门户服务，这些都是业务模式的整合。整合之后就会发现，市场被扩大了，因为原先的目标受众也会有其他的关联需求，人们对你的产品和服务就更加依赖了。
刻度4.是不是具有不可复制的独特性
江南春的分众传媒就是独特性的表现，因为分众传媒首先是资源的占有，占据了写字楼的液晶显示屏，资源就具有垄断性，后来者要进入市场，门槛就会很高。英特尔利用技术上的领先手段将一个小小的芯片变成了引导整个电脑行业潮流的风向标，AMD想了无数的办法也没有超越它。因此，好的商业模式一定可以树立业务的标准，或者建立较高的门槛，从而遥遥领先。
刻度5.是不是能够成倍地产生规模效应
有管理专家说，麦肯锡如此知名和有实力，但还是进不了世界500强，那是因为麦肯锡的产品属于智力产品，具有一定的个性特征，很难大规模生产和复制，因此只能针对特定个案开展点对点的研究。而且咨询顾问的能力还会左右着项目的成败这就，可能因为人的因素导致产品质量下降。相反在咨询行业做IT咨询的、信息化咨询的，却因为拥有信息化的软件产品和IT产品，从而可以产生规模效应，即使在咨询业的末端——信息咨询行业，慧聪也可以从《慧聪商情》做到上市公司，同样是因为将众多的信息转化成了可以卖给很多个客户的产品。
刻度6.标准化管理是否具备了跨越时空的能力
全球零售行业的巨头家乐福和沃尔玛，快餐行业巨头麦当劳和肯德基，其从事的行业非常普通，但是却可以在全球开店。原因就在于管理和运作模式的标准化，无论你走进任何一家店，都会看到他们提供的产品和服务是差不多的。特许连锁经营模式最大的魅力就在于可以实现标准化的运作，从而可以按照一种模式不断地复制和扩张，因此，只要你建立一套体系和标准，并保证这套体系可以在不同的地方去复制和发展，你就成功了一半。
刻度7.是否简单
戴尔的直销模式做了那么多年，依然在全球PC行业屹立不倒，原因在于模式很简单，省却了很多不必要的中间环节，自然可以取得成本的领先优势，同时还能实现客户的个性化需求。当当网的总裁说过，当当远远没有网站那么复杂，实际上当当也就是一个零售商店而已，因此当当需要的是对于零售行业有兴趣的，而不要IT高手。好的商业模式简单却不容易学来。这才是商业的境界。
刻度8.是否具备价值链的高端整合能力
任何一个企业，只是一个产业链条当中的一环，光靠自己是不可能做大的。比如微软，它在整个计算机行业里面员工只占0.5%，在世界只占0.4%，而它的合作伙伴则有38233个。中国企业要赢得发展，需要重新思考在全球产业价值链中的位置，需要利用新的商业模式和全球的资源确立自己的新定位，同时要学会整合全球的价值链。
当务之急
